Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Многие люди верят в то, что инвесторы смогут лучше понять связь между нынешним состоянием компании и ее будущей прибылью, если баланс компании будет включать такую статью активов, как «удовлетворенность потребителей» [8] . Группа американских специалистов даже занялась разработкой и внедрением в практику ведения бизнеса экономического показателя «качество продукции и обслуживания», который они назвали Индекс удовлетворенности потребителей. Мы уверены, что этот показатель – уверенный шаг в нужном направлении. Однако, к сожалению, ученые еще слишком далеки от стандартной модели оценки крепости отношений компании и ее клиентов.

8

Индекс удовлетворенности потребителей – The American Customer Satisfaction Index – был введен в терминологию в 1994 году школой бизнеса Мичиганского университета, Американским обществом качества и консалтинговой фирмой CFI Group.

Использование доверия для достижения «динамического равновесия»

В мире нематериальных активов все границы размыты, понятия неоднозначны, а показатели непостоянны. Будьте осторожны, нематериальные активы могут быть очень капризны, они не терпят невнимательного к себе отношения. Есть даже шутка о нематериальных активах: «Просто не обращайте на них внимания – и они очень скоро исчезнут!» Партнерские отношения – это именно та сфера, в которой один неверный шаг может поставить всех участников бизнес-сети на скользкий путь, ведущий к провалу. Стоит лишь на секунду закрыть глаза, как хороший партнер может стать плохим, а плохой нанесет вашей компании непоправимый урон.

Никакой пример не научит вас этому лучше, чем то, что произошло с самым прочным партнерством во всей американской промышленности. Мы имеем в виду нашумевшую историю, героями которой стали компания Ford, вторая по величине автомобильная компания США, и Firestone, ее главный поставщик автомобильных шин и надежный партнер на протяжении 95 лет. Разрыв был спровоцирован поставкой бракованных шин, вследствие чего погибло около 200 человек. Кульминация отношений компании-производителя и ее поставщика приняла форму многочисленных судебных процессов, расследований, инициированных конгрессом США. Компания Ford отозвала все заказы на автомобильные шины Firestone, более того, она понесла потери в размере 6,4 млрд. долл. всего за два года – 2001 и 2002. Компания Firestone понесла убытки в размере 300 млн. долл. ежегодных поставок компании Ford – огромная цена за разрыв взаимоотношений.

Если попытаться оценить случившуюся трагедию, то она представляется нам своеобразной историей-предостережением о том, что может случиться, когда ожидания владельцев компании ставятся превыше интересов поставщиков, работников и клиентов. Суть этой истории сегодня уже известна многим: компания Ford, заинтересованная в том, чтобы выполнить свой квартальный план, будто бы давила на своего поставщика с целью снизить закупочные цены на автомобильные шины до предельного уровня. На самом деле в последние несколько лет компания Ford действительно требовала пятипроцентного снижения цен на продукцию у всех своих поставщиков, ставя их в положение, при котором компаниям-поставщикам было трудно получить прибыль от сотрудничества с Ford. К августу 2000 года (когда произошла трагедия) под воздействием многолетнего давления из отношений компаний Ford и Firestone исчезла всякая лояльность. Могли ли компании избежать случившейся трагедии, если бы строили свои взаимоотношения на более надежной и прочной основе доверия, подкрепляя его смыслом взаимной выгоды и облегчая более открытым информационным доступом? Возможно. Существует большая вероятность того, что компания Firestone получила отчет о дефективности шин задолго до случившейся трагедии, однако отказалась делиться этой информацией со своим партнером – компанией Ford. Это был существенный сбой в системе коммуникаций двух партнеров, и обе компании дорого заплатили за него.

«Партнерство – это больше, чем просто красивое слово, – говорят специалисты, – это стиль поведения». Так как же должны вести себя компании, чтобы выстроить здоровые, функциональные взаимоотношения как в сфере партнерства, так и в любой другой сфере бизнеса? Многие наверняка согласятся с тем, что основой таких отношений должно стать взаимное уважение партнеров. Кроме того, у всех участников бизнес-сети должно быть желание взять на себя определенную долю риска. Риска, заключающегося в том, что один из партнеров допустит невнимательность при контроле над качеством продукции или, например, «сделает ноги» в то время, когда нужно интегрировать новую систему, тем самым обрекая партнеров на потерю рыночных возможностей. Кроме того, очень важно, чтобы компании доверяли своим партнерам по бизнесу, ведь доверие идет рука об руку с коммерческим риском. В конце концов, какой смысл доверия в окружении, полностью лишенном риска? И наоборот, в атмосфере неопределенности, в море опасностей, вызванных повышенным риском, единственной надежной бухтой может быть только доверие по отношению к своим партнерам.

Сегодня, когда большинство компаний работают вместе для достижения общих целей, находясь при этом в условиях постоянных взаимодействий, и каждый из партнеров занимается тем, что у него лучше получается, доверие быстро становится необходимым условием современного бизнеса. В процессе построения бизнес-сети, основанной на взаимовыгодном сотрудничестве, компании как никогда раньше обязаны выработать в себе чувство доверия к партнерам. Применяя технологические разработки для того, например, чтобы автоматизировать цепь поставок компании, нужно задействовать не только принципы системной интеграции и приобрести соответствующее программное обеспечение. Этот процесс потребует, чтобы взаимное доверие компании и ее поставщиков постепенно стало основным принципом деятельности сети и чтобы обмен информацией о графиках поставок, характеристиках продукции и издержках был свободным и прозрачным для всех. Предварительное условие для любого сотрудничества – в том числе и такого, которое включало бы обмен, интеграцию и совместный анализ информации о клиентах – это взаимное желание и взаимная готовность партнеров открыть свою информацию и рассекретить баланс компании. К сожалению, такое условие редко выполняется.

Доверие – это странный и неведомый в мире бизнеса зверь. И ни у кого нет руководства по обращению с этим зверем, его трудно описать и сложно поймать. Никто не знает, чем он питается и как себя ведет. Его трудно зафиксировать в описании бизнес-процессов или в условиях договора. И, как и многие другие нематериальные активы, он все чаще сегодня появляется в балансе компаний. Сегодня трудно назвать действия, ранее выполняемые человеком вручную, которые сегодня нельзя было бы частично или полностью автоматизировать, начиная от процесса покупки, производства и сборки товаров и заканчивая их сортировкой и распространением. Однако и в этот век совершенства всех процессов процесс установления доверия между компаниями и их взаимодействия на основе доверия все еще несовершенен и еще долгое время будет оставаться слабым местом каждого живого существа.

Сегодня больше, чем когда-либо, доверие представляет собой обязательное условие, лежащее в основе эффективности всех деловых отношений, в том числе и отношений с клиентами, сотрудниками и даже партнерами, которые выполняют определенные функции самой компании на основе договора аутсорсинга. Однако в то же время доверие не возникает само по себе, из ниоткуда, его нужно заработать. И это процесс длительный – доверие нельзя просто пойти и купить в супермаркете. Девизом бренда Dreft – одной из торговых марок компании Procter & Gamble – на протяжении целого столетия служит фраза: «Чистота, которой вы можете доверять». Однако нужно помнить, что любые фразы должны подкрепляться качеством продукции, качеством отношений компании с клиентами и поставщиками. Настоящее доверие нельзя пообещать независимо от того, как долго упаковку продукта украшают доверительные слова.

Доверие обычно возникает из открыто проявляемого согласия сторон работать совместно, вместе решать все проблемы и поровну делить ответственность за любые вопросы, возникающие в процессе совместного ведения дел. Деятельность партнеров, основанная лишь на финансовых соглашениях, исключающая какую-либо долгосрочную философию развития отношений, способных подтолкнуть партнеров к вложению ценностей в развитие доверия – это не доверительное партнерство, это просто совместное решение той или иной эпизодической проблемы. И взаимному доверию здесь нет места.

Давайте снова вернемся к поучительной истории с компанией Ford, которая пыталась во что бы то ни стало увеличить свою выгоду в отношениях с партнерами. Компания Ford действовала в направлении, абсолютно противоположном тому, в котором должна действовать компания, намеревающаяся увеличить прибыльность благодаря совместной работе партнеров. Поставщики Ford часто жаловались на то, что компания грубо вынуждает их снизить цены, не говоря уже о мизерных вознаграждениях поставщикам за инновации в дизайне. Однако в то же время в 2000 году в своем ежегодном отчете компания Ford недвусмысленно заявила о том, что в полной мере осознает важность взаимоотношений с партнерами и считает этот фактор основным в конкурентной борьбе на рынке автомобилестроения. В заключение такой красивой и обнадеживающей фразы говорилось, что Ford примет меры по улучшению своих отношений с партнерскими компаниями. «Ford Motor Company выстраивает взаимоотношения, – так гласил пролог ежегодного отчета компании. – Мы выстраиваем отношения с нашими клиентами, поставщиками, дилерами, инвесторами, общественными организациями и работниками компании». Ровно через год, в то время как прибыль компании продолжала уменьшаться вследствие экономического спада, новоизбранный генеральный директор Вильям Клэй Форд еще раз подчеркнул, что именно «установка на взаимоотношения» – это то, что поможет компании снова оказаться на вершине бизнес-пирамиды. «Невозможно возродить бизнес, если у вас нет надежных партнеров», – сказал он репортерам, и в течение следующих нескольких лет компания на собственном примере продемонстрировала всему миру, что это действительно невозможно.

В противоположность полю боя, в которое превратились отношения компании Ford и ее поставщиков, отношения японских автомобильных компаний с партнерами напоминают, скорее, объятия влюбленных. Эти компании на протяжении уже очень многих лет пользуются преимуществами совместной деятельности и не прекращают инвестировать средства в укрепление стратегических отношений с ключевыми партнерами. Например, компании очень гордятся достижениями совместной деятельности с компаниями-поставщиками, что позволило им избежать дороговизны технологических операций, разработать модульные компоненты, поддающиеся легкому монтажу, и воспользоваться недорогими материалами, которые поставляют партнеры. Еще два десятилетия назад компании Toyota и Honda производили автомобили, уровень дефектов которых был в три раза выше, чем аналогичный показатель американских машин. В то же время японским автомобильным компаниям удалось добиться снижения затрат на 30 %. С тех пор многое изменилось, например качество машин, которое стало очень высоким, и уровень дефектов, который значительно снизился. Однако одно остается неизменным – отношения между производителем и поставщиком по-прежнему основываются на равном разделении рисков и равном разделении вознаграждений за качество работы. Благодаря отличным отношениям партнеров доходы бизнес-сети продолжают расти вопреки враждебной экономической среде и помогают компаниям делать удачные первые шаги на американском рынке.