Психология менеджмента

Линейная оргструктура имеет свои достоинства и свои недостатки (табл. 31.1).

Таблица 31.1

Достоинства и недостатки линейных структур

Достоинства

Недостатки

1.Четкая иерархия и согласованность действий исполнителей

>

1.Высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечение эффективного руководства по всем функциям управления)

2. Простота в управлении (один канал связи)

2. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными

3. Четко выраженная ответственность и оперативность в принятии решений

3. Разобщенность горизонтальных связей; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений

4. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненного ему подразделения

4. Возможность излишней жестокости в управлении

Структура линейного управления туристической фирмой среднего размера представлена на рис. 31.5.

Таким образом, недостатки линейной структуры достаточно серьезны, но в определенной степени их может нивелировать функциональная структура.

Рис. 31.5. Структура линейного управления турфирмой среднего размера

Функциональная структурауправления характерна для подразделений, занятых общей трудовой деятельностью, и небольших фирм. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые объединены в специализированные структурные подразделения (отделы) (например, отдел маркетинга, бухгалтерия, плановый отдел и т. п.). Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение. Достоинства и недостатки функциональной структуры перечислены в табл. 31.2. Структуру управления турфирмой среднего размера характеризует рис. 31.6.

Таблица 31.2

Достоинства и недостатки функциональных структур

Достоинства

Недостатки

1. Эффективность за счет специализации деятельности и освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

1. Сложность координации различных функциональных подразделений и содействие узкой специализации подразделений

2. Наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса, дифференциация и делегирование полномочий

2. Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между подразделениями и длительная процедура принятия решений

3. Высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса, исключение дублирования в выполнении управленческих функций

3. Излишняя специализация и узость управленческого мышления и относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

4 . Возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений

4. Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительской власти и появление тенденций чрезмерной централизации

5. Высшее руководство сосредоточено на стратегических вопросах

5. Узкофункциональная недальновидность структуры препятствует инновациям, возможности для развития менеджеров ограничены

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структураобеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей — координация действующих функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения такие руководители проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. Линейно-функциональная структура присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 31.7. В табл. 31.3 приведены ее достоинства и недостатки.

Таблица 31.3

Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур

Достоинства

Недостатки

1. Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений

1.Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации)

2. Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

2. Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними

3. Простота координации сотрудников

3. Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации)

Региональная структураможет использоваться крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий. Систему управления региональной структуры организации характеризует рис. 31.8. Достоинства и недостатки региональных структур приведены в табл. 31.4.

Таблииа 31.4Достоинства и недостатки региональных структур

Достоинства

Недостатки

1.Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов

1.Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии

2. Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням

2. Возможность дублирования работ при недостаточной координации

3. Хорошая координация внутри региональных подразделений

Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры,ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий — в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость, В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.