Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Как ни странно, подобная манера часто приносит Интегратору огромный успех. I пускает пробные шары, чтобы определить, откуда дует ветер – кто поддержит то или иное решение, – и корректирует собственные взгляды с учетом реакции окружающих. Так он избегает серьезных конфликтов. Если кто-то возражает ему, он немедленно меняет позицию: «Да, неплохая мысль. Я разделяю ваше мнение».

Такое поведение имеет и оборотную сторону. Поскольку вы боитесь сделать неверный шаг, вас считают беспринципным. «Что он имеет в виду?» – неприязненно спрашивают люди.

Вот почему, особенно в период кризисов, Интеграторов сторонятся, отталкивают, игнорируют. Почему? Потому что вы не берете быка за рога. Вы говорите обиняками. Вы поддерживаете всех и никого. В период кризиса нужно действовать, а вы сидите сложа руки, поскольку не примкнули ни к одной из сторон. Ваша пассивность вызывает негодование, и рано или поздно из всеобщего друга вы превратитесь во всеобщего врага.

Займите определенную позицию, иначе вы лишитесь доверия и дискредитируете себя как лидера. Отстаивайте свои убеждения, даже если они не популярны. Придерживайтесь своих убеждений, а не убеждений того, на чьей стороне сила.

Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто

Интегратор не говорит, что он думает, он интересуется, что думаете вы. Он старается понять, куда дует ветер, и нащупать точки соприкосновения политических группировок. При таком подходе неразумно высказывать собственные мысли.

Скрытность, свойственная A- и I– руководителям, дает им огромную власть. «Что у него на уме?» – думают окружающие. Не зная вашей позиции, люди не понимают, что вы намерены делать. Поскольку вы располагаете обширной информацией, они не решаются бросить вам вызов, так как не знают, что известно вам. Но такое поведение может оказаться дисфункциональным на низовых уровнях организационной иерархии. Рано или поздно люди придут к выводу, что вам нечего сказать, у вас нет собственных идей и вы не способны повлиять на происходящее. После этого о вас забудут.

Таким образом, в зависимости от вашего места в иерархии, утаивая информацию, вы можете обрести власть или лишиться ее.

Еще одна проблема состоит в том, что, помалкивая, вы не способствуете принятию качественных решений. А если ваша организация принимает неудачные решения, вы дискредитируете себя как лидер. Вряд ли кто-то воспримет всерьез попытки оправдаться тем, что решение принимала группа. Вы утратите свое влияние и в конце концов лишитесь должности.

Откуда им знать, что у вас на уме, если вы молчите?

Интегратор способен ждать консенсуса целую вечность. При этом он избегает высказывать собственную точку зрения. Он не говорит, что у него на уме и каким курсом следует двигаться организации. Вместо этого он изрекает что-нибудь вроде: «Мне нужно подумать над этим», «Давайте немного повременим», «Мне кажется, мы еще не готовы». Он ждет, пока проявится динамика системы.

Проблема в том, что, если вы не займете определенную позицию и не выскажете свое мнение, никто не узнает, что у вас на уме. Если вы не поделитесь своими мыслями, людям придется долго стрелять вслепую, прежде чем они попадут в цель. Ведете ли вы за собой или следуете за другими? Объединяете ли вы людей, или ваша пассивность усугубляет разобщение? Любая неблагоприятная ситуация ухудшается, если сидеть сложа руки. Когда лидер бездействует, люди начнут сомневаться, достоин ли он этой роли, и в конце концов вы окажетесь не у дел.

Принятие решений

Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее

Интегратор уделяет основное внимание не тому, что говорят люди, а чувствам, которые стоят за их словами. Многие считают, что такое восприятие свойственно женщинам – именно женщину в первую очередь интересуют чувства и лишь затем – реальная стратегия улучшения ситуации, которая вызывает эти чувства.

Чувства чрезвычайно важны, но еще важнее то, что их вызвало, – проблема как таковая. Чтобы добиться результата, хотя бы ненадолго прислушайтесь к тому, что вам говорят, не обращая внимания на подтекст. Способны ли вы хотя бы временно поставить функцию выше формы и сосредоточиться на информационной стороне сообщения?

Консенсус не гарантирует качественного решения

Поскольку Интегратора интересуют в первую очередь люди и их чувства, а не сама проблема, он может легко попасть в неприятную ситуацию, которую я называю «управлением с помощью комитета».

Что такое «управление с помощью комитета»? Приведу пример: верблюд – это лошадь, созданная комитетом. Иными словами, если главное – прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда.

Чтобы не допустить этого, сосредоточьтесь на содержании сказанного, а не на том, кто говорит. Важно не только, кто согласен с решением, но и что оно собой представляет. Качество решения определяется не количеством его сторонников, а тем, помогает ли оно организации успешно двигаться вперед.

Разрешение конфликтов – не самоцель. Теплые отношения – не самоцель. Какова же подлинная цель? Она в том, чтобы принимать эффективные решения, которые позволяют производить результаты. Стремясь прийти к согласию, не забывайте о результатах. Убедитесь, что вы приняли качественное решение, даже если с ним согласны не все.

Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять без собраний

I– руководитель обожает устраивать собрания, а принимая решение, соблюдает все меры предосторожности. Это относится и к A– типу, хотя тот любит собрания по другой причине: ему хочется убедиться, что все детали продуманы и понятны всем и каждому. Интегратором движет стремление найти решение, которое устроит всех. Очень часто такие собрания – пустая трата времени.

Прежде всего в собрании должны участвовать лишь те, кто обладает знаниями и опытом, необходимыми для принятия правильного решения, и те, кто играет ключевую роль в его внедрении.

Если вы твердо знаете правильный ответ, зачем устраивать собрание? Зачем терять время? Я повидал много собраний, где люди часами пережевывали уже принятые решения, пока каждый не получал возможность высказаться.

Это бессмысленный и непродуктивный подход. Чем больше вы тянете время, занимаясь поисками консенсуса, тем больше обостряется и без того сложная ситуация.

В условиях дефицита времени хороший менеджер принимает трудные решения сам. Иногда времени на поиски консенсуса просто нет. Сроки принятия решения определяются проблемой, а не политическими соображениями.

Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение

Даже подводя черту, Интегратор продолжает сомневаться. Хотя решение уже принято, а распоряжения по его внедрению отданы, I тратит массу времени, чтобы выслушать других и поделиться своими сомнениями. Это расхолаживает людей и мешает им ответственно подходить к внедрению.