Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Компания, с которой я работаю сейчас, нуждается в преобразовании системы учета и отчетности и бюджетной системы. Но генеральный директор, типичный I, противится этому изо всех сил. Он не желает никаких изменений. «Сейчас не подходящий момент, – говорит он. – У нас есть дела поважнее». Он приводит P– доводы, но я знаю, что за этим стоит: организация не хочет меняться или хочет измениться, оставшись прежней – обычное безумное упование, – а он не желает плыть против течения.

Его аргументы не выдерживают критики. «Не бойтесь расстроить людей, – говорю ему я, – если в будущем дела в компании пойдут со скрипом, ваши подчиненные расстроятся куда больше».

Но он продолжает упорствовать. Он ни за что не возьмется за преобразования, невзирая на потребности компании, поскольку не желает навлечь на себя гнев подчиненных.

Помните: политик думает о ближайших выборах, а государственный деятель – о следующем поколении.

О чем беспокоитесь вы? О ближайших выборах или о следующем поколении?

«Веди за собой, следуй за мной – или не путайся под ногами».

Основные рекомендации носителю I-стиля

• Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее.

• Тому, кто плывет по течению, не быть лидером.

• Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.

• Говорите то, что думаете.

• Займите позицию.

• Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний.

• Консенсус не гарантирует качественного решения.

• За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.

• Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.

• «Против» может быть созидательным, а «за» – разрушительным.

• Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата.

• Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

• Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, – это не мотивация, а капитуляция.

• Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

• Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.

• Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.

• Без муки нет и науки.

Глава 8 Сравнение стилей управления

В этой главе рекомендации носителям четырех стилей сводятся воедино, что позволяет сделать акцент на различиях стилей. Это облегчит для вас коучинг менеджеров и процесс самообразования.

Как сказал Мигель де Сервантес, «Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть».

Поведение

Закон Уилкерсона: в скелете любой организации есть четыре вида костей [PAEI-функции и стили добавлены мною]:

«спинной хребет» – тот, кто стоит у руля и выполняет работу (P);

«костяшки пальцев» – тот, кто критикует все, что делают другие (E);

«хрящи» – те, кто согласен с любым предложением, но хочет, чтобы работу выполнял кто-нибудь другой (Мертвый пень);

«челюсти» – те, кто много говорит, но мало делает (I).

Томас Мартин-младший, Malice in Blunderland

Действительное, желаемое и требуемое

P: Действительное не тождественно требуемому.

A: Действительное – это то, что делается, а не то, что должно делаться.

E: Не принимайте желаемое за действительное или требуемое. Иногда приходится мириться с тем, что есть.

I: Желания людей не всегда совпадают с тем, что требуется.

Успех

P: Тому, кто работает без передышки, некогда заработать большие деньги. Если хотите добиться успеха, трудитесь более осмысленно, а не более усердно.

A: Ваш успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.

E: Ваш успех определяется способностью владеть собой и соблюдать дисциплину.

I: Чтобы добиться успеха, займите позицию.

Вознаграждение

P: Рассчитывает на оплату по результатам (комиссионные и бонусы за краткосрочные результаты, оговоренные заранее).

A: Хочет, чтобы его зарплата периодически повышалась на заранее установленную сумму при условии соблюдения заранее оговоренных требований.

E: Предпочитает опционы на акции, долю в капитале компании, совладение и возможность влиять на курс и цели компании.

I: Рассчитывает на благоприятную рабочую среду, где все ладят между собой и каждый чувствует себя частью коллектива.

Самореализация

P: Самореализация не сводится к наращиванию объемов.

A: Самореализация – это не только ужесточение контроля.

E: Самореализация – это не только бессмертие.

I: Самореализация – это не только душевный покой.

Управленческие ловушки

P: Если вы не измените свой стиль, вы сгорите на работе.

A: Инструкции множатся как грибы после дождя. Если вы не измените свой стиль, вы превратитесь в обструкциониста.

E: Если вы не измените свой стиль, вам перестанут доверять и со временем ваша работа перестанет давать результаты.

I: Если вы не измените свой стиль, ваши подчиненные устроят переворот и избавятся от вас.

Беспокойство

P: Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не следует выполнять.

A: Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.

E: Перестаньте думать о бессмертии. Делайте свое дело, и пусть вам воздастся по плодам ваших трудов.

I: Перестаньте беспокоиться о том, что скажут люди. Как бы вы ни поступили, они что-нибудь да скажут.

Видение

P: Видите ли вы лес за деревьями?

E: Различаете ли вы деревья, когда видите лес?

Типичные ошибки

P: Вам не важно, правильно вы поступаете или нет. Сделаем то, что работает, и побыстрее.

E: Вам не важно, правильно ли мы это делаем. Вы просто хотите делать это по-своему.

Как ведет себя умелый PAEI-руководитель?