Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Заметим в скобках, что в некоторых своих венчурных предприятиях, например партнерстве с AT&T Wireless в США, DoCoMo последовала стратегии партнеров и приняла стандарты индустрии с меньшей вертикальной интеграцией, в результате чего потерпела неудачу, равно как и ее коллеги в Америке и Европе. Неважно, что это была за компания. Важно, что в нужной ситуации нужно применять правильную стратегию.

В нужное время в нужном месте

Мы уже отмечали, что чистые формы взаимозависимости и модульности – крайние точки на шкале и компания в определенный момент времени может выбирать, какое место ей занять на этой шкале. Ошибочно думать, что, если компания преждевременно начнет с модульной архитектуры – когда основой конкуренции является функциональность и надежность продукта, – ее немедленно постигнет неудача. Просто таким образом компания утратит важные преимущества в конкурентной борьбе, и последствия этого будут ощущаться до тех пор, пока не изменится конкурентная база и доминирующей формой архитектуры продуктов не станет модульность. Именно таким был опыт IBM и ее клонов в индустрии персональных компьютеров. Исключительный уровень технического совершенства компьютеров Apple не помешал IBM достичь успеха. IBM просто должна была найти способ компенсировать недостаточные технические характеристики своих компьютеров, а недостаточными они были потому, что компания преждевременно избрала стратегию модульной архитектуры.

Что же происходит с теми лидерами, которые идут по пути закрытой взаимозависимой архитектуры, создают продукты исключительно надежные и функциональные, опережают всех конкурентов, а в итоге технические возможности их продуктов начинают превосходить способность клиентов использовать продукт в полной мере? Таким компаниям надо сделать свою архитектуру открытой, модульной и начать активно продавать свои подсистемы как модули другим компаниям, которые будут делать сборку при низких затратах и тем самым способствовать росту рынка. Если в свое время хорошая теория направила бы на путь истинный руководителей Apple Computer, они выбрали бы модульную архитектуру и начали бы продавать оперативные системы со взаимосвязанными приложениями другим сборщикам компьютеров, предотвратив тем самым завоевание рынка системой Windows компании Microsoft. Сегодня принять решение об архитектуре продукта должна компания Nokia. Нам кажется, что сейчас уже не нужно добавлять еще больше характеристик и функций стандартным ручным устройствам беспроводной связи – менее взыскательные клиенты просто не могут все это использовать. В то же время быстро набирает силу модульная, неинтегрированная индустрия ручных компьютерных устройств с операционными системами Symbian. В следующей главе мы покажем, что компания может сначала выйти на рынок с продуктами закрытой архитектуры, когда этого требуют обстоятельства конкурентной борьбы и «подрывная» стратегия вытеснения, а затем, когда изменится конкурентная база, сделать свою архитектуру открытой и начать поставлять ключевые подсистемы компаниям-сборщикам с низкой стоимостью сборки. Иначе Nokia ждет ловушка: с одной стороны, есть опасность оказаться на обочине рынка, а с другой – начать поставлять на рынок продукт «на все случаи жизни», ничем не отличающийся от продуктов конкурентов. Компания должна учиться делать правильный выбор у хоккейного гения Вейна Грецки: инстинкт вел его не туда, где в данный момент находилась шайба, а туда, где она должна была оказаться в следующий. В шестой главе мы расскажем, как вести свою компанию не вслед за прибыльными бизнесами прошлого, а туда, куда деньги потекут в ближайшем будущем.

Создание и поддержка нового бизнеса требует ряда решений, которые должны приниматься с учетом теории, основанной на классификации ситуаций и условий. Все случаи, рассмотренные в этой главе, в высшей степени настойчиво требуют применения такой теории. Когда функциональность и надежность продукта недостаточно хороши и не удовлетворяют потребителей, серьезные конкурентные преимущества будут у компаний, которые создают продукты закрытой взаимозависимой архитектуры, а цепочка создания стоимости интегрирована во всех контактных зонах, воздействующих на технические характеристики продукта. Когда же функциональность и надежность становятся более чем достаточными, изменяется конкурентная база: теперь побеждает тот, кто быстрее представит на рынок именно то, чего хотят потребители. В такой ситуации лидируют неинтегрированные, специализированные компании, чья структура и каналы реализации определяются модульными архитектурами и стандартами индустрии.

В начале волны «подрывных» вытеснений за счет освоения новых рынков успех будет сопутствовать интегрированным компаниям с закрытой архитектурой: ведь инновационный продукт еще не достиг высокого уровня технического совершенства. Проходит несколько лет, компании успешно совершенствуют свои продукты, а попутно становятся уязвимыми для «подрывных» вытеснений смешанного типа: атаку на рынке начинают специализированные компании, которые за счет узкой специализации могут снизить накладные расходы.

Для компании, чей рынок состоит из нескольких разных секторов, сложно переходить от одной архитектуры к другой. Стратегия и бизнес-модель, позволяющие им успешно работать с потребителями в верхних секторах рынка, сильно отличаются от тех, без которых не удержать нижние сектора: там ключевыми факторами оказываются скорость выхода на рынок, гибкость архитектуры продуктов и низкие цены. Чтобы ориентироваться на оба полюса рынка, сразу и нужным образом откликаться на нужды столь разных категорий потребителей, часто необходимо создавать несколько различных бизнес-единиц. Об этом мы и поговорим в следующих главах.

Глава 6 Как не обезличить свои продукты?

Почему происходит товаризация, обезличение даже самых передовых продуктов? Будет ли это неизбежным исходом для любой компании в условиях конкуренции? Может ли компания что-нибудь сделать, чтобы остановить процесс в самом зародыше? А если товаризация уже охватила всю индустрию, удастся ли вернуть рынок назад к прибыльным дифференцированным продуктам закрытой архитектуры? И что должна делать компания в условиях надвигающейся угрозы товаризации?

Многие руководители искренне уверены, что какие бы чудеса ни творили их инновационные продукты, они неизбежно превратятся в расхожий товар. К сожалению, эта уверенность основывается на печальном опыте. Вот вам ужасный пример: первые 3,5-дюймовые диски объемом 1 гигабайт появились в 1992 г. Их цена позволяла компаниям получать 60 % прибыли. Сейчас диски стали на несколько порядков качественнее, но компании-производители с трудом зарабатывают на них 15 % прибыли. Разве это справедливо? Ведь эти диски – просто чудо современной техники! Вы только представьте себе: данные записываются на циклические дорожки, расстояние между которыми на поверхности диска составляет всего 0,00008 дюйма! И при этом головка, которая записывает и считывает данные, расположена так, что никогда не попадает не на ту дорожку. Однако такие диски сегодня – обычный товар, которым никого не удивишь. Но если даже столь точные и сложные устройства стали чем-то обыденным, то что же говорить про продукты других категорий? Есть ли надежда у производителей?

Надежда есть. Исследуя процесс товаризации, мы обнаружили удивительную вещь: если этот самый процесс полным ходом идет в одном звене цепочки создания стоимости, значит, в каком-то другом происходит обратный процесс – детоваризации [99] . В процессе товаризации продукты становятся неразличимыми, теряют свою уникальность, а производители лишаются прибылей. Детоваризация, наоборот, позволяет обнаружить прибыльный потенциал и использовать его на благо компании. Когда мы говорим, что эти два взаимоисключающих процесса идут в цепочке одновременно, мы имеем в виду следующее: в цепочке создания стоимости всегда есть точка, в которой продукты не вполне удовлетворяют запросам потребителей, а это значит, что в этом месте важны именно индивидуальные, отличимые, дифференцированные свойства продукта. По мере того как в индустрии проходят волны «подрывных» процессов и вытеснений, точка постоянно перемещается по цепочке. Выигрывает и получает максимальную прибыль та компания, которая найдет эту точку и закрепится в ней.

99

Цепочку создания стоимости продукта или услуги можно представить себе по-разному. Например, в терминах процессов: в этом случае цепь будет состоять из множества этапов, необходимых для создания продукта или его доставки потребителям: разработки продукта, изготовления компонентов, сборки, маркетинга, оптовой и розничной продажи. Или в терминах компонентов, используемых в производстве продукта. Так, цепь создания стоимости машины включает следующие компоненты: двигатель, колеса, тормозную систему, электронные подсистемы. Полезно всегда помнить о том, что цепь создания стоимости можно представлять двояко, поскольку сами цепи «дробятся» еще и на каждом своем уровне. Например, в производстве продукта, чью цепь создания стоимости мы рассматриваем, используются разные компоненты, и каждый проходит через все стадии своей цепи создания стоимости. Анализ цепи создания стоимости любого продукта всегда будет сложным. Вопрос только в том, какой уровень сложности необходим в тот или иной момент.

Здесь мы расскажем, как происходят процессы товаризации и детоваризации и каковы первые симптомы товаризации. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто начинает новый бизнес, найти ту точку в цепочке создания стоимости, где в данный момент идет процесс детоваризации. Мы также хотели бы, что эта глава помогла руководителям признанных компаний в нужный момент перепозиционировать свои организации и поймать волну детоваризации. Помните, в конце пятой главы мы говорили о великом хоккеисте Вейне Грецки? Было бы замечательно, если бы руководители, читающие нашу книгу, тоже учились направлять свои усилия не туда, где самые высокие доходы сейчас, а в те звенья цепочки создания стоимости, которые еще только обещают самые большие прибыли [100] .

100

Наш анализ этой проблемы в значительной степени опирается на теорию пяти сил Майкла Портера и его анализ цепочки создания стоимости (см: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980; Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985). Аналитики часто используют теорию Портера о пяти силах, чтобы предсказать, какая компания в цепи создания стоимости станет самой могущественной, получит максимум прибыли и лишит доходов остальных участников цепи. В некотором смысле наша модель, излагаемая в пятой и шестой главах, представляет собой динамическую надстройку над пятью силами Портера: предполагается, что действие этих сил нестабильно во времени. Мы хотим показать, что возможность получить большую часть доходов всей индустрии предсказуемым образом перемещается по цепи создания стоимости, – это реакция на некоторые явления, о которых мы говорим в этой главе.

Процессы товаризации и детоваризации

В предыдущей главе мы уже описали процесс превращения прибыльного уникального продукта в товар массового производства: это происходит при переходе от закрытой взаимозависимой архитектуры к модульной, когда продукт совершенствуется до такой степени, что потребители просто не могут в полной мере воспользоваться всеми его достоинствами. Когда «подрывной» процесс находится в стадии, изображенной в крайней левой части нашей «подрывной» диаграммы (см. схему 2.1), наибольшего успеха добиваются компании, которые разрабатывают и выпускают продукты не с лучшими техническими характеристиками. Такие компании получают значительные прибыли по двум причинам. Во-первых, продуктам закрытых взаимозависимых архитектур проще придать индивидуальный характер. Во-вторых, высокий процент фиксированных издержек по отношению к переменным – а такое соотношение часто обусловлено особенностями разработки и производства продуктов именно взаимозависимой архитектуры – способствует значительной экономии. Значит, более крупные компании получают серьезные преимущества с точки зрения ценообразования и тем самым возводят барьер для выходящих на рынок конкурентов.

Поэтому, например, IBM как самая интегрированная компания в индустрии мейнфреймовых компьютеров, контролировала 70 % рынка и получала при этом 95 % прибылей индустрии. Продукты закрытой архитектуры, права на которые принадлежат одному собственнику, преимущества в ценообразовании и барьер для вступающих на рынок новичков – вот причины успеха компании. По тем же причинам в 1950–1970 гг. компания General Motors контролировала 55 % американского автомобильного рынка, получая 80 % прибылей всей индустрии. Между тем доходы компаний, выполнявших заказы IBM и General Motors, позволяли им лишь выживать и выше не поднимались. И это типичная ситуация. Если вы производите отличные от других продукты, но у вас есть преимущество в цене, считайте, что вы получаете в свое распоряжение печатный станок и можете печатать деньги в любых количествах [101] .

101

Здесь мы хотим сделать замечание общего характера. Расцвет многих компаний приходился на время, когда функциональность и надежность их продуктов еще не удовлетворяли многих потребителей. Поэтому компании создавали продукты закрытой архитектуры, владея правами на них, а производство было устроено так, чтобы компания имела конкурентное преимущество в цене. Более того, когда эти компании представляли на рынке новые, усовершенствованные продукты, потребители готовы были платить за них выгодную компаниям цену, так как эти продукты были уже похожи на то, чего хотели потребители. Все вышесказанное относится и к телефонам Bell, и к грузовикам Mack, и к землеройным машинам Caterpillar, и к копировальным аппаратам Xerox, и к мобильным телефонам Nokia и Motorola, и к микропроцессорам Intel, операционным системам Microsoft, маршрутизаторам Cisco, консалтинговому бизнесу в области информационных технологий EDS или IBM, Гарвардской школе бизнеса и многим другим компаниям.

Однако мы хотим подчеркнуть, что не многие компании могут забраться в заоблачные выси или долго пребывать в этом блаженном состоянии. Ведь добиться успеха, производя продукты закрытой архитектуры и получая таким образом ценовые конкурентные преимущества, можно лишь в одном случае: если существующие на рынке продукты недостаточно хороши с точки зрения технических характеристик. Как только ситуация изменится и лидеры рынка, получающие высокие прибыли, начнут производить все более совершенные продукты, надо переходить к другой тактике. Потребители не будут платить за улучшение продукта, который, с их точки зрения, и так уже вполне хорош. Наступает время модульных архитектур, а значит, и товаризации. Когда стандарты определяете не вы, а производители подсистем вашего продукта, ваша компания вряд ли получит больше прибыли, чем необходимый минимум, даже от продажи еще недавно высокодоходных продуктов. Когда рынок становится модульным, вам надо искать другое звено в цепочке создания стоимости, которое снова обеспечит вам высокие прибыли.

Процесс товаризации – совершенно естественный и неизбежный. Обычно он проходит шесть стадий.

1. Когда формируется новый рынок, компания создает продукт закрытой архитектуры, и права на него полностью принадлежат ей. И хотя продукт еще недостаточно хорош с точки зрения технических характеристик, он именно благодаря своей закрытой архитектуре удовлетворяет запросам потребителей лучше, чем товары конкурентов, и приносит компании значительные прибыли.

2. Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного, более функционального и надежного продукта.