Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Как же руководителю в этой ситуации обеспечить рост компании? Во многих отношениях это неизбежный процесс. С течением времени компании – сборщики модульных продуктов должны избавляться от части активов, чтобы сократить издержки и увеличить прибыли: давление финансовых рынков не оставляет руководству другого выхода. Однако, зная, что это непременно произойдет, вы можете сохранять в составе компании или даже приобретать такие подразделения, которые можно выделить в самостоятельные бизнес-единицы, чтобы новый бизнес продвигался вверх по цепочке создания стоимости. Только так вы получите в свое распоряжение области, в которые в ближайшее время вероятнее всего потекут деньги [111] .
111
Мы уже говорили о том, что у Гарвардской школы бизнеса есть все возможности, чтобы использовать такую же стратегию в бизнес-образовании. В Гарварде пишут и издают огромное количество эмпирических исследований и теоретических статей, которые входят в качестве составляющих элементов в курсы профессоров бизнес-школ; структура этих курсов взаимозависимая. По мере того, как практические курсы менеджмента и корпоративные университеты – неинтегрированные «сборщики»
Ценность бренда в разных условиях конкуренции
Руководителю, который стоит перед проблемой товаризации, часто кажется, что именно марка, или бренд, надежнее всего сохранит прибыльность компании. Но ведь на бренды тоже воздействуют процессы товаризации и детоваризации. Ценность бренда наиболее очевидна, если он создается в том звене цепочки создания стоимости, где существующие продукты не удовлетворяют потребителей: покупая товар признанного бренда, потребитель уверен, что получит нужное. Умело созданная марка иногда может заставить потребителей платить довольно высокую цену за продукт. Но по тем же причинам марка теряет способность воздействовать на решения потребителей, если многие производители поставляют на рынок товары с явным переизбытком технических характеристик.
В условиях переизбытка качества возможность получать прибыли через создание марки часто появляется в тех звеньях цепочки создания стоимости, где существующие товары не удовлетворяют потребителей. Чаще всего этими точками будут подсистемы, определяющие качество конечного продукта, или каналы реализации, через которые потребители не могут быстро и удобно получить необходимый товар. Такие сдвиги в цепочке создания стоимости и определяют перспективность создания той или иной марки.
Рассмотрим пример. На заре компьютерной индустрии, покупая мейнфреймовый компьютер, руководство компании лишалось сна, ведь компьютеры были тогда слишком сложными и ненадежными. Поскольку у компании IBM был непревзойденный сервис, потребители готовы были платить за марку IBM на 30–40 % больше, чем за оборудование других фирм. Покупая компьютер IBM, корпоративный директор по информационным технологиям мог быть уверен, что его не уволят. Такие же преимущества были и у марки Hewlett-Packard.
Как же получилось, что позже, в 1990-е годы, Intel и Microsoft лишили бренды IBM и Hewlett-Packard этой бесценной силы – воздействовать на решения потребителей? В это время функциональность и надежность приобретаемых корпорациями компьютеров превосходила способность пользователей оценить эти свойства, и в индустрии стали преобладать модульные стандарты. В то же время продукты индустрии операционных систем и микропроцессов не удовлетворяли запросам потребителей. Поэтому бренд обрел особую силу в других звеньях цепочки создания стоимости.
Если рынок состоит из нескольких секторов, перемещение точек, где марка сохраняет силу, – это процесс, а не единичное событие. Соответственно, бренды компаний, выпускающих продукты закрытой архитектуры, обычно сохраняют свою силу, продвигаясь по мере совершенствования продукта в верхние сектора рынка – к тем потребителям, которые не удовлетворены функциональностью и надежностью имеющихся на рынке товаров. Но если смотреть из этой же точки вниз, в направлении модульных продуктов, туда, где конкурентным преимуществом становятся быстрота и удобство, то станет видно, что там бренд отдает свою силу не конечным продуктам сборки, а подсистемам и каналам реализации [112] .
112
Из этого следует, что марка Hewlett-Packard будет сохранять свою силу в процессе совершенствования продуктов при движении вверх, к потребителям, которых не удовлетворяют существующие продукты. Но из этого также следует, что марка HP будет терять свою силу при движении в нижние сектора рынка, к нетребовательным потребителям. В этих секторах марка HP будет гораздо слабее, чем, например, марки Intel и Microsoft.
Приведем еще примеры. В одно время самой популярной маркой трейлеров была марка Mack. Компании-перевозчики готовы были платить огромные деньги за бульдога на капоте – логотип марки. Трейлеры Mack благодаря взаимозависимой архитектуре и вертикальной интеграции были очень надежны. Постепенно производство трейлеров становилось более модульным, и теперь для потребителей было важно, какой у грузовика мотор – Cummins или Caterpillar. Какая компания собирала трейлер – Paccar, Navistar или Freightliner – уже никого не интересовало.
Другой пример – из области одежды. В этой индустрии марки также стали перемещаться в другие звенья цепочки создания стоимости. Как и в других отраслях, здесь это произошло из-за того, что изменилась основа конкуренции, а с ней и критерии оценки качества продуктов. Поколение назад слово «марка» относилось к товарам. Например, фирменная марка джинсов Levi’s или рубашек Gant были очень прибыльными, а эти товары – самыми продаваемыми, потому что по качеству конкурирующие продукты сильно отставали. Универмаги, торговавшие этими фирменными продуктами, гордились, что у них есть исключительное право продавать лучшие марки одежды.
Однако за последние 15 лет качество выпускаемой одежды значительно улучшилось и производство частично было перенесено в страны, где стоимость трудовых затрат ниже. Как следствие, в производстве одежды изменились основания конкуренции. Значительную долю рынка теперь занимают не универмаги широкого профиля, а специализированные розничные магазины. Их ассортимент ориентирован на специфические целевые категории потребителей, которые могут быстро найти нужную вещь. Недостаточное качество сейчас характерно не для самого производства, а именно для каналов реализации: в представлении потребителя, покупать нужную вещь он должен быстро и с комфортом. В результате престижные марки создаются и поддерживаются в сфере розничной торговли, потому что каналы реализации сейчас оказались в тех звеньях
цепочки создания стоимости, где наблюдается недостаток качества [113] . Мы даже не спрашиваем, кто производит платья, продающиеся в магазинах Talbot’s, свитера в Abercrombie&Fitch, джинсы в сети Gap или Navy Blue. Вся одежда в этих розничных сетях несет бренд магазина, а не производителя [114] .113
Мы выражаем признательность студентке профессора Кристенсена в Гарвардской бизнес-школе Алане Стивенс: многие из этих идей были впервые высказаны в ее исследовательской работе «Дом торговых марок или торговая марка дома?». Стивенс заметила, что сила и влиятельность постепенно переходят от марок товаров к маркам торговых домов, и это происходит в самых разных розничных категориях. Например, даже таким авторитетным производителям пищевых продуктов и предметов личной гигиены, как Unilever и Procter&Gamble, приходится каждый день отстаивать свою марку в борьбе с розничными сетями, потому что их товары уже обладают избытком качества. В Великобритании марки «подрывных» торговых фирм Tesco и Sainsbury’s уже выиграли битву, начав с самых дешевых товаров в каждой категории, а затем продвинувшись в верхние сектора ассортимента. В США «марочные» товары крепче держатся за свое место в магазине, но порой компания-производитель вынуждена платить за это магазину немалые деньги. Переход товаров высокого качества под марку розничной фирмы уже наметился в таких магазинах, как Home Depot и Staples. То есть когда функциональность и надежность продукта достигают определенного уровня и на первое место выходят простота и удобство процесса покупки, тогда большую силу получают марки торговых каналов – тех, чья бизнес-модель хорошо работает в условиях недостатка качества на рынке.
Сейчас Procter&Gamble реализует очень разумную стратегию. Компания выпустила серию «подрывных» продуктов, ориентированных на новые рынки, которые, с одной стороны, позволяют каналам реализации тоже продвигаться в верхние сектора рынка, а с другой – дают возможность сохранить силу марки и оставить на продуктах фирменный знак P&G. Марка Dryel – это серия «подрывных» продуктов для домашней химчистки, ориентированных на новые рынки: теперь люди могут сами чистить вещи дома, не прибегая к дорогостоящим услугам специализированных предприятий. Конечно, качество домашней химчистки еще несопоставимо с качеством специализированных комбинатов, но именно потому в этой области вполне возможно создать прибыльную марку. Более того, как в свое время полупроводниковая электроника Sony позволила дисконтным магазинам конкурировать с магазинами бытовой техники, марка Dryel, конкурируя с дорогими комбинатами химчистки, продвигает сеть Wal-Mart в верхние сектора рынка. То же самое можно сказать и о другой марке P&G – Crest, линии продуктов для отбеливания зубов. Этот «подрывной» продукт также позволяет потребителю самостоятельно добиться того, для чего раньше приходилось обращаться к профессионалу. Мы благодарим бывшего студента профессора Кристенсена Дэвида Динтенфасса, который в настоящий момент занимает должность ведущего бренд-менеджера в компании Procter&Gamble; именно Дэвид привел нам этот пример.
114
Когда мы обсуждали эти идеи со студентами, некоторые из них спрашивали, применима ли данная модель к ведущим маркам в мире моды (как, например, Gucci) и к таким категориям продуктов, как, например, косметика. Прошу заметить, что это были в основном очень хорошо одетые студенты и студентки. Люди, которые знакомы с нами лично, должны были заметить, что мы не увлекаемся модной фирменной одеждой. Поэтому мы вынуждены признать, что ничего не можем сказать про мир моды. Наверное, он останется прибыльной сферой, как сейчас. Откуда нам знать?
Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели
До сих пор мы приводили примеры процессов товаризации и детоваризации из прошлых лет. В этом разделе мы покажем, как с помощью нашей теории можно заглянуть в будущее: мы рассмотрим нынешнюю ситуацию в автомобильной промышленности, где сейчас намечается широкомасштабный переход прибыльного потенциала от производителей автомобилей к поставщикам подсистем. Даже создание мощных брендов скоро станет прерогативой именно производителей подсистем. Этот переход и трансформация индустрии, вероятно, займет 10–20 лет.
Технические характеристики многих автомобилей сейчас превосходят способность потребителей на основных рынках использовать все их в полной мере. Конечно, владельцы таких моделей, как Lexus, BMW, Mercedes и Cadillac, еще долго будут готовы дорого платить за все усовершенствования этих автомобилей. Но в секторах, занятых моделями средней и низкой стоимости, положение иное: производители считают, что они должны по-прежнему совершенствовать свои модели, чтобы удержать свою долю рынка, и стараются убедить потребителей, что им следует платить за все эти улучшения. Автомобили стали столь надежными, что, например, Camry компании Toyota или Accord компании Honda выйдут из моды раньше, чем заметно износятся. В результате в большинстве секторов автомобильного рынка появляется новый «повод» для конкуренции: качество продукта перестает быть заметным конкурентным преимуществом. Теперь важна скорость выхода модели на рынок. Если раньше разработка новой модели занимала до пяти лет, сейчас – не больше двух. Кроме того, многие компании борются за потребителей, приспосабливая свои модели к запросам потребителей в небольших рыночных нишах. В 1960-е, если в год продавалось больше миллиона автомобилей одной модели, это не воспринимались как нечто из ряда вон выходящее. Сейчас, когда рынок разбит на мелкие сектора, 200 тысяч – уже много. Некоторые производители даже предлагают такую услугу: можно заказать у дилера машину индивидуальной конфигурации, и ее доставят вам в течение пяти дней со дня заказа. Примерно столько же времени в компании Dell Computer собирают компьютер индивидуальной конфигурации.
Чтобы получить самые важные сейчас преимущества в конкурентной борьбе – скорость выхода на рынок и способность приспосабливаться к запросам небольших категорий потребителей, – автомобилестроители неуклонно переходят на модульные стандарты в производстве основных моделей. Но вместо того чтобы разрабатывать модели, в которых соединяются отдельные компоненты, полученные от сотни поставщиков, автомобильные компании закупают подсистемы у небольшой группы объединенных поставщиков тормозных систем, подвесных систем, рулевого управления, систем контроля. Такая консолидация поставок мотивирована соображениями экономии – эти возможности были выявлены и оценены с количественной точки зрения проницательными аналитиками консалтинговых фирм.