Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

В левой части схемы отражена ситуация, складывавшаяся на заре компьютерной индустрии: функциональность продуктов была весьма ограниченной, поэтому Apple Computer благодаря закрытой архитектуре продуктов и интегрированной бизнес-модели была самой успешной компанией с самыми высокими прибылями. Компании, поставлявшие компоненты для компьютеров Apple, и независимые розничные организации, продававшие компьютеры, находились не в столь выгодной позиции. Однако процессы товаризации и детоваризации в индустрии шли, и в результате в конце 1990-х годов те точки в цепи создания стоимости, где закрытая архитектура стала выгодным конкурентным преимуществом, сместились к зоне контакта с потребителем (этим преимуществом воспользовалась, например, компания Dell) и к зоне контакта внутри подсистем (пример – компании Intel и Microsoft).

Мы уверены, что именно благодаря этому фактору в 1990-е годы компания Dell Computer добилась большего успеха, чем, скажем, Compaq. Компания Dell была интегрирована таким образом, чтобы захватить ту контактную зону, где качество предлагаемых на рынке продуктов было ниже нужного уровня, тогда как компания Compaq этим преимуществом не обладала. Мы также ожидали бы, что полноценный анализ финансовой ситуации компании Dell подтвердил бы предположение о том, что доходы компании от торговли компьютерами были значительно выше, чем от сборки.

Глава 7 Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?

Кто будет управлять нашим новым бизнесом? Какое подразделение компании лучше всего сможет реализовать идею и создать успешный бизнес, а какое скорее всего провалит дело? Как распределить роли в команде, которая будет разрабатывать новый продукт и выводить его на рынок? Надо ли вообще создавать автономное подразделение для нового бизнеса? Можно ли заведомо предсказать, у каких организационных единиц это получится, или нет? Как находить новые возможности?

Множество инновационных проектов терпит неудачу совсем не потому, что продукт имеет какой-либо фатальный технологический дефект или рынок еще не готов принять его. Причина неудач часто кроется в том, что создание нового бизнеса поручают людям или подразделениям, которые просто-напросто не годятся для этого. Корпоративное руководство совершает ошибку, возлагая такую задачу на людей, имеющих опыт продвижения поддерживающих технологий и добившихся значительных успехов на этом поприще: для реализации идеи «подрывного» роста нужны совсем другие навыки. Иными словами, способности и возможности организации в отношении поддерживающей стратегии превращаются в помехи и изъяны, когда речь идет о «подрывной» технологии [118] . В этой главе мы излагаем теорию, благодаря которой руководителям будет проще создавать организационную единицу, возглавляемую специальной командой, для строительства нового успешного бизнеса. Мы также поговорим о том, как выбор организационных структур и менеджеров зависит от обстоятельств.

118

Одна из основных работа на эту тему – исследование Дороти Леонард-Бартон (см.: Dorothy Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development//Strategic Management Journal 13 (1992), 111–125.

Ресурсы, процедуры и ценности

Термин «возможность» может означать все что угодно. Чтобы добиться ясности, мы рассматриваем его применительно к трем типам факторов, которые в конечном счете и определяют, что организация может и чего не может. Эти факторы – ресурсы, процедуры и ценности. Мы обозначим эту триаду аббревиатурой РПЦ и дальше будем говорить о теории РПЦ. Конечно, каждый термин требует точной дефиниции и всестороннего анализа, но главное, что все вместе они позволяют описать возможности организации и потому – лучше понять причины успеха и провала «подрывных» проектов [119] .

119

Понятия, вводимые в этой главе, восходят к очень уважаемой исследовательской школе, в рамках которой исследовались возможности организаций. Эта школа известна в научных кругах как «концепция ресурсов» (resource-based view, RBV). Ученые этой школы считают ресурсы ключевым активом компании и объясняют разницу в работе компаний в терминах различий между совокупностями ресурсов этих компаний (см., например: K.R. Corner. A Historial Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Form?//Journal of Management 17, № 1 (1991), 121–154. Программными работами этого направления являются E.T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm//Strategic Management Journal 5 (1984), 171–180. Среди недавних работ можно вспомнить M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View//Strategic Management Journal 14, № 3 (1993), 179–192; J. Barney. The Resource-Based Theory of the Firm//Organization Science 7, № 5 (1996), 469.

Мы более узко, чем ученые этой школы, понимаем термин «ресурсы», так как ввели дополнительные понятия – «процедуры» и «ценности», чтобы точнее описать и другие важные составляющие возможностей компании, которые другие исследователи также причисляли к категории ресурсов (см., например: D. Teece, G. Pisano The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction//Industrial and Corporate Change 3, № 3 (1994), 537–556; R.M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage//California Management Review 33, № 3 (1991), 114–135; J. Barney. Organizational Cutlutre: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?// Academy of Management Review 11, № 3 (1986), 656–665. Как нам кажется, во многих случаях причиной дебатов об уточнении определений того или иного явления на самом деле становится неудачная категоризация. Теория и понятийная система, изложенные в настоящей главе, в предварительном виде приводятся в главе, добавленной ко второму изданию «Дилеммы инноватора». Впервые наша модель была опубликована в работе Clayton Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change//Harvard Business Review, March – April 2000.

Ресурсы

Ресурсы – самый «материально осязаемый» из трех факторов в теории РПЦ. Ресурсы – это люди и оборудование, технология и архитектура продукта, бренды и информация, наличные деньги и отношения с поставщиками, дистрибьюторы и потребители. Ресурсы – это люди или предметы: их можно принимать на работу и увольнять, продавать и покупать, они могут изнашиваться, но их можно и заново создать. Ресурсы можно увидеть или даже потрогать руками, более того – измерить, оценить их стоимость. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: например, их можно передавать из одной организации в другую и перевозить с места на место. Инженер, пользующийся большим авторитетом на крупном предприятии, может также стать ключевой фигурой в молодой компании. Технология, изначально предназначенная для развития телекоммуникаций, может оказаться очень полезной в здравоохранении. Деньги – также в высшей степени гибкий ресурс.

Когда руководство выбирает ресурсы для успешного развития нового бизнеса, главным становится назначение руководителя. Ошибка в этом вопросе обходится очень дорого. Мы изучили много примеров неудачного развития новых бизнесов, и в половине случаев люди, знающие ситуацию изнутри, говорили нам, что на должность руководителя нового предприятия был назначен «не тот» человек [120] . Но почему же результат выбора кандидатов на руководящие должности кажется настолько непредсказуемым?

120

Результаты исследований в области психологии менеджмента, опубликованные RHR International, подтверждают эти оценки. Как сообщает RHR, до 40 % руководителей высшего звена либо уходят вскоре после назначения, либо оказываются недостаточно компетентными, либо увольняются в течение двух лет после назначения на должность (Globe&Mail, 1 April 2003, B1).

Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»

Нам кажется, что все ошибки совершаются тогда, когда компания, выбирая кандидата на руководящую должность – исполнительного директора, главы бизнес-единицы или менеджера проекта, – ищет «парня что надо» (этот термин восходит к названию знаменитой книги Тома Вулфа [121] ). Кадровые комиссии и менеджеры по кадрам классифицируют кандидатов по атрибутам, а затем отбирают тех, кто обладает атрибутами «парня что надо». В их представлении успешный менеджер – это человек «коммуникабельный», «целеустремленный», «решительный», «умеющий работать с людьми». Они ходят видеть в резюме непрерывную череду успешных проектов: им кажется, что это гарантирует успехи и в будущем. То есть их теория кадрового отбора такова: раз есть безупречное резюме и атрибуты «парня что надо», значит, человек будет успешно руководить новым предприятием. Но в нашей книге речь пойдет о том, что теория «ребят что надо» основана на неправильной классификации [122] .

121

Tom Wolfe. The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux, 1979.

122

В первой главе мы уже говорили о том, как строгая теория все объясняет и позволяет строить прогнозы. Мы также рассуждали об этапах, предшествующих построению такой теории. Вполне в соответствии с уже сказанным, мы можем заметить, что в первых исследованиях на тему «Как найти нужных людей на должность руководителя?» основное внимание уделялось признакам, свойствам этих людей. Вспомните, что первые исследователи в области авиации также отмечали корреляцию между наличием таких признаков, как крылья и перья, и способностью летать. Но это были лишь утверждения о корреляциях или ассоциациях, но не о причинно-следственных связях. И только когда исследователи могут описать причинно-следственный механизм явления, а затем понять, в каких ситуациях происходит явление, тогда все становится предсказуемым. В этом случае, вероятно, наличие «правильных» качеств у человека действительно сильно коррелирует с тем, насколько успешно он выполняет задания, но в любом случае эти качества никогда не будут лежать в основе глубинного причинно-следственного механизма.

Профессор Морган Макколл предлагает альтернативную теорию. Она базируется на анализе условий и ситуаций и, по нашему мнению, гораздо лучше может помочь исполнительному директору найти нужного человека на нужную должность в нужное время [123] . Макколл утверждает, что навыки управления и интуицию – качества, необходимые для достижения успеха в новом деле, – человек приобретает на своей прежней работе. Значит, бизнес-единицу, которой он управлял, можно сравнить со школой, а проблемы, которые ему приходилось решать в процессе работы, – с предметами, входившими в «учебный план школы». Тогда оказывается, что навыки, которые человек приобрел, зависят от того, какие «предметы» он изучал в каждой «школе», – ведь «школ» может быть несколько.

123

См.: Morgan McCall. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998. В этой книге предлагается свежий и в тоже время строгий взгляд на обучение руководителя и на то, как оценить способность руководителя справляться с задачами, которые возникнут в будущем. Мы очень рекомендуем эту книгу всем, кто ищет нужного человека на нужную должность и в нужное время. Книгу стоит прочесть всю, от начала до конца.

Представим себе менеджера, успешно шагавшего по карьерной лестнице в некоей стабильной бизнес-единице (например, это было подразделение, производящее мощные моторы для бытовой техники) и в результате ставшего ее руководителем. Скорее всего, этот менеджер приобрел навыки, необходимые для достижения успеха именно в такой ситуации, то есть он умеет управлять программами повышения качества, руководить командой, занимающейся совершенствованием продукта, знает, как эффективно контролировать расходы. Но какой бы высокий пост этот человек сейчас ни занимал, он вряд ли знает, как руководить новым предприятием, потому что в этом деле нужны другие навыки, здесь другие проблемы, не такие, как в стабильно работающей организации.

Допустим, руководители компании, рост которой замедлился, хотят создать новый бизнес, чтобы вдохнуть в нее жизненную силу. На что им полагаться при выборе кандидата на роль начальника нового подразделения? Искать ли им талантливого менеджера из основного бизнеса компании, у которого за плечами несколько безупречно завершенных проектов? Или человека со стороны с опытом создания новой успешной компании? Наша теория «школы» подсказывает, что компания рискует, выбирая из этих двух кандидатов. «Свой» человек, безусловно, знает, как получить требуемые цифры, как вести переговоры с основными поставщиками и как повысить производительность и качество бизнес-операций. Но у себя в «школе» он не проходил такого «предмета», как создание нового бизнеса. Наоборот, человек со стороны многое знает о проблемах быстрорастущей отрасли и умеет их решать, но вряд ли у него большой опыт переговоров с руководством стабильного, эффективно работающего предприятия по поводу финансирования или утверждения бизнес-процессов нового подразделения.