Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Вдоль правой вертикальной оси расположены три типа организационных структур, они будут либо использовать существующие процедуры, либо создавать новые. Команды разработчиков, которым поручают продвижение на рынок инновационного продукта, бывают трех типов: «команда тяжеловесов», команда «легкой весовой категории» и функциональная команда (все три термина получат более точные определения в последующих разделах этой главы). Четыре области (A, B, C, D) на схеме соответствуют четырем разным ситуациям соответствия нового проекта процедурам и ценностям основной организации. Область А охватывает ситуации, в которых менеджеру предстоит заниматься очень продвинутой технологией в рамках поддерживающего проекта. Такая постановка задачи вполне соответствует приоритетам основной организации, но требует усовершенствования процедур: организации придется решать другие задачи в рамках проекта, поэтому нужно выработать новые типы взаимодействия групп и отдельных людей и координации этого взаимодействия. Здесь необходима «команда тяжеловесов» (о типах команд мы еще будем говорить в этой главе). В области В проект соответствует и процедурам, и ценностям компании, и поэтому координировать проект вполне может основная организация. В область С попадают «подрывные» инновационные
В этом случае добиться успеха можно, только создав независимую организацию. В области D находятся бизнес-проекты продуктов, похожих на продукты основного бизнеса, но для их реализация нужна совсем иная бизнес-модель – основанная на низких ценах. Такие предприятия могут полагаться на логистику основного бизнеса, но бюджет, управление, система счета прибылей и убытков должны быть существенно изменены [136] .
Когда вы смотрите на схему 7.1, не забывайте, что «подрывной» характер той или иной технологии – вещь относительная. То, что одна компания считает «подрывной» инновацией, для другой оказывается поддерживающей. Например, компания Dell Computer продавала компьютеры по телефону, и торговля через интернет стала для нее поддерживающей инновацией. Вся структура компании работала на то, чтобы интернет-торговля приносила прибыли. Не удивительно, что электронный бизнес Dell процветал. Однако для таких компаний, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM, прямой маркетинг был однозначно «подрывной» инновацией по отношению к их розничной дистрибьюторской сети. Торговля через интернет плохо совмещалась с устройством этих компаний, поэтому все попытки интегрировать новый канал реализации оказались малоуспешными. Эти компании могли занять лидирующие позиции в прямом маркетинге, только создавая автономные бизнес-единицы, возможно, им даже пришлось бы создать новый бренд.
136
Дочернее предприятие Xiameter компании Dow Corning Corporation – именно такой пример. Бизнес-модель Xiameter отличается низкими накладными расходами на продажи и дистрибьюторские услуги в силу высокой степени интеграции в рамках модели. Такая модель позволяет компании получать высокие доходы при среднем уровне цен на стандартные силиконовые продукты. Потребители, которым необходимы более дорогостоящие услуги продавца-консультанта, обращаются к основным розничным и дистрибьюторским структурам Dow Corning.
Интернет стал поддерживающей технологией и для каталогов, таких как Land’s End. Вероятно, эта технология легко интегрируется в структуру компаний, занимающихся розничной торговлей по каталогам. Но для обычных розничных магазинов, например Macy’s, интернет – «подрывная» технология, и им лучше основать автономную единицу, которая будет использовать все возможности электронной коммерции и обеспечит компании прибыльный рост [137] . Для дисконтных брокерских контор, например Ameritrade, интернет также будет поддерживающей технологией, в отличие от полносервисных брокерских контор, таких как Merrill Lynch.
137
Мы здесь приводим это утверждение исключительно в целях иллюстрации. Когда мы писали эту книгу, компании, торговавшие по каталогам и через интернет, уже создали мощную «подрывную» волну в розничной торговле. Так что, если бы какой-нибудь универмаг попытался создать интернет-бизнес, это можно было бы квалифицировать как попытку выхода на рынок с поддерживающей инновацией по отношению к фирмам, сразу начавшим с электронной коммерции. Даже гиганты вроде Macy’s скорее всего проиграли бы фирмам, которые уже совершенствуют свой «подрывной» электронный бизнес. Пожалуй, универмаги смогут «поймать» эту волну, только покупая компании, уверенно продвигающиеся в верхние сектора. Именно так поступила компания Sears, приобретя каталог Land’s End.
Компания не может подрывать свои собственные устои и вытеснять саму себя. И поэтому, когда Merrill Lynch начала онлайн-трейдинг, новый бизнес был ориентирован прежде всего на самых состоятельных клиентов и на полный цикл брокерских услуг. Компания использовала интернет как поддерживающую технологию, а иначе не могло и быть. Более того, это было очень мудрое решение в сложившейся ситуации. Брокерские услуги Merrill Lynch для клиентов из верхних секторов – это роскошный прибыльный бизнес, и было бы глупо со стороны руководства не прикладывать никаких усилий к тому, чтобы сделать этот бизнес еще более прибыльным [138] . Но руководство не должно считать, что приняты все необходимые меры против «подрывных» интернет-брокеров, и на этом успокоиться. Интернет-брокеры, такие как Charles Schwab, по-прежнему представляют опасность для Merrill Lynch, и противостоять их атаке можно, только создав или купив автономную бизнес-единицу, система ценностей и структура цен и издержек которой позволят компании получать значительные прибыли при сниженных ценах.
138
Как и Merrill Lynch, компания Goldman Sachs также создала систему интернет-трейдинга – она была ориентирована на существующих клиентов и предоставляла полный цикл брокерских услуг. Поэтому технология была реализована в соответствии с ценностями и структурой цен основного бизнеса. Но на самом деле создание системы заключения сделок через интернет сделало операции компании более дорогими, ведь эта дополнительная возможность не замещала обычный, традиционный канал, по которому предоставлялись услуги брокеров (см.: Dennis Campbell, Frances Frei. The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking. Working paper, Harvard Business School, Boston 2002).
Именно поэтому в четвертой главе мы заметили, что зрелые компании не прочь «проталкивать» «подрывные» проекты на основные рынки: «подрывные» продукты в этом случае, конкурируя с другими, предстают как усовершенствованные на основе поддерживающей технологии.
И пока стратегиями разработки и продвижения на рынке новых продуктов занимается основная организация, вероятно, это единственно возможный результат. Процедуры и ценности такой организации устроены так, что она может заниматься только поддерживающими проектами.Создание новых возможностей
В предыдущем разделе мы рассуждали о том, что теория РПЦ помогает оценить возможности организации в деле коммерциализации «подрывной» технологии. Но эта же теория может помочь руководителю и тогда, когда уже ясно, что организация пока не может создать новый бизнес и для этого нужно искать новые возможности. Здесь есть два пути: создание и приобретение. Термины «создание» и «приобретение» обычно применяются в широком смысле к ресурсам: например, мы можем сами обучить менеджера или нанять его со стороны. Но создавать или приобретать можно также процедуры и ценности, о чем мы сейчас и поговорим.
Создание команды будущих руководителей
Во многих отношениях проблема обучения компании менеджеров, которые впоследствии будут создавать растущие бизнесы, – это проблема курицы и яйца. Чтобы увеличить шансы на победу, надо отобрать таких менеджеров, которые смогут успешно решать задачи, стоящие перед новым предприятием. Но ведь, чтобы готовить будущих менеджеров, нужно, чтобы уже в данный момент им поручали задания, для которых у них еще нет достаточной квалификации. Только так будущие руководители могут овладеть навыками, благодаря которым позже они добьются успеха. Чтобы в вашей «школе» опыта могли обучаться будущие менеджеры инноваций, вы сами должны уметь создавать успешно растущие предприятия; только так вы обеспечите нужный «учебный план» для своей «школы». Но есть и другое необходимое условие успеха нового предприятия: наличие менеджеров, способных управлять инновационными проектами. Научиться решать эту «дилемму инноватора» должны прежде всего менеджеры по кадрам.
Когда компания достигает определенного размера, у руководства уже есть готовая процедура отбора менеджеров с большим потенциалом карьерного роста. И именно они, овладев всеми навыками, необходимыми для отражения всех будущих атак, будут во всеоружии ждать момента, когда их назначат на руководящие должности. Многие компании отбирают на эти должности сотрудников, у которых рано проявились атрибуты «ребят что надо», упоминавшиеся в начале главы. В этих компаниях будущие лидеры выдвигаются в качестве кандидатов на высокие посты после серьезной процедуры отсеивания – она помогает обнаружить тех, у кого желательные способности проявляются хотя бы в зачаточной форме.
Однако наша теория «школы» опыта утверждает, что потенциал сотрудника нельзя измерить в атрибутах, чертах характера или способностях. Нет, потенциал – это способность приобретать нужные навыки и вырабатывать те качества, которые понадобятся в будущей работе. Иными словами, надо искать людей, умеющих учиться на опыте и извлекать уроки из ситуаций, в которых они могут оказаться в будущем. Тогда вы избежите ловушки, в которую непременно попадете, если думаете, что нынешние умения сотрудника понадобятся ему и в будущем. Процедура оценки работы сотрудника, главная цель которой – находить людей с большим потенциалом роста, конечно, должна включать главные технические требования, в том числе к знаниям, но подход в терминах атрибутов «ребята что надо» исключается. Процедура должна оценить способность человека учиться. То есть важно ответить на несколько вопросов, например: хочет ли человек учиться, интересны ли ему отзывы коллег о его работе и умеет ли он использовать их для своего роста, задает ли он правильные вопросы, может ли смотреть на вещи с других точек зрения и учиться на своих ошибках? Конечно, некоторые признаки людей, умеющих учиться, проявляются в навыках, которыми человек уже владеет, но главное, что должна определить ваша процедура, – это насколько человек готов учиться.
Но когда вы ставите людей в такое положение, что они должны учиться, вы сталкиваетесь с другой дилеммой. Люди, имеющие все нужные навыки для той или иной должности, ничему не научатся, работая в этой должности. Те же, кому только предстоит многому научиться, наоборот, приходят на должность с минимумом опыта. Макколл замечает, что менеджеры, цель которых – достижение все лучших результатов, меньше всего подходят для «запасной команды» будущих лидеров. От руководства высшего звена, таким образом, требуются огромная тщательность и прозорливость: с одной стороны, на работу нужно нанимать высококвалифицированных сотрудников, чтобы они быстро добивались нужного результата, а с другой – необходимо предоставлять возможность развиваться и учиться перспективным сотрудникам, которые станут будущими руководителями. Искать такой компромисс жизненно необходимо.
Некоторые фирмы решают эту проблему, обращаясь в агентства по трудоустройству или переманивая сотрудников, обладающих всеми нужными навыками, из других фирм. Но мы отмечаем и такую тенденцию: все чаще компании предпочитают сами «выращивать» будущих руководителей. Возвращаясь к теории, излагаемой в пятой и шестой главах, мы можем сказать, что, по нашему мнению, эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров не отвечает нуждам предприятий. Подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании – с другой, то есть «подогнать» друг к другу навыки менеджера и процедуры и ценности компании. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует предъявляемым требованиям, поиск «модульных» менеджеров со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании [139] .
139
Есть еще одно интересное исследовательское направление, в рамках которого были получены такие же выводы. См., например, работу: Rakesh Khurana. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003). Курана утверждает, что, когда компания берет на работу известного руководителя-«суперзвезду» – а уж такие-то в нашем понимании обладают всеми качествами «парня что надо», – это гораздо чаще ведет к краху компании, чем может показаться на первый взгляд.