Результативность. Секреты эффективного поведения

Забота о новых потребностях

Паола Мартин, генеральный директор компании Martin Training Associates, говорит:

Вертикальный подход, основанный на функциональной постановке целей, функциональной отчетности, менеджменте типа босс – подчиненный и на директивном подходе к менеджменту, работал достаточно продуктивно еще 20 лет назад, когда мы поняли, что существуют некоторые важные компоненты, которых нет в вертикальном измерении, самым главным из которых является клиент. Потом мы поняли, что для того, чтобы удовлетворить клиента, нам надо построить свои отношения не по горизонтали, а по вертикали.

Менеджеры поняли, что люди, выполняющие различные функции, но работающие вместе для завершения процесса, могут достичь многих целей. Появилась матричная организация.

Сложность управления обширными операциями также требовала, чтобы организации создавали структуру, отличную от простой иерархической. Проблемы координации ресурсов и целей на различных рынках и обширной географии создала новый набор проблем: как сохранить контроль в центре, но уметь реагировать на спрос в регионах. Фраза «Думайте глобально, действуйте локально» звучит довольно просто, но достичь этого на практике чрезвычайно сложно.

Что означает матричная организация?

Матричная организация развилась из признания того, что управление горизонтальными отношениями – между группами, функциями, департаментами и единицами бизнеса – так же важно, как и управление вертикальными отношениями. Вертикальные отношения являются относительно прямыми, так как они основываются на власти и иерархии власти. Если ваш начальник просит вас сделать что-то, вы, вероятнее всего, откликнетесь на эту просьбу, потому что ваш босс – это тот человек, от которого зависит ваша оплата, может, следующий шаг в карьерном росте в этой организации. Ваш коллега, возможно, и не имеет такой власти над вознаграждениями или санкциями. Но матричная организация делает попытку перевести власть и ответственность в горизонтальные взаимоотношения. Она создает понятие разделения ответственности. Чтобы доставить продукт или услугу на рынок, требуются скоординированные усилия некоторого количества групп, ни одна из которых не имеет прямого властного влияния на другую. Однако если их заставить делить совместную ответственность, тогда они все становятся подотчетными, а подотчетность является ключевым моментом в производительности.

Все в матричной организации отличается от традиционной иерархической модели. В ней каждый человек отчитывается за работу перед членами группы, при этом роли и ответственность в каждой из отчитывающихся групп разные. Простым примером является директор по людским ресурсам в дочерней ветви глобальной компании, который подотчетен местному генеральному менеджеру, но который также отчитывается за технические или функциональные вопросы перед директором по персоналу в регионе, к которому относится дочернее предприятие. Более сложным примером является менеджер по производству, который отвечает за три отдельные проектные команды, но все еще сохраняет линейно-производственные обязанности.

Использование матричной структуры

Говорят, что матричная структура возникла в промышленности по освоению космоса и обороны в 1950-х и 1960-х гг. Она была принята для управления сложными проектами, в которых многие части организации пересекались друг с другом во времени и в бюджетных вопросах. Например, при переходе от унаследованной компьютерной системы к новой компании часто полагаются на персонал из департаментов финансов, маркетинга и сбыта, производственного, департамента по исследованиям и развитию, информационных технологий, чтобы сформировать системную команду по внедрению. Такая команда обычно работает в матричной структуре, при которой каждый представитель отчитывается перед своим функциональным боссом, а также перед руководителем проекта.

Многие компании формируют специально созданные команды для рассмотрения особых случаев, таких как перестройка бизнес-процесса или внезапный рост дебиторских счетов. Эти силы для решения определенной задачи собираются вместе на короткий период времени, чтобы решить проблему, а затем каждый член команды возвращается к выполнению своих функциональных обязанностей. Многие компании по производству потребительских товаров имеют постоянную матричную структуру в своих отделах маркетинга и продаж, а менеджеры по производству и ключевые менеджеры по бухучету формируются в сравнительно стабильные команды, которые следят за портфолио продуктов в ряде каналов продаж.

Мы говорим о матричных организациях, как будто они необходимы на всем бизнес-предприятии, но это не так. Не так часто предприятию приходится использовать матричную структуру во всей организации. Некоторые делают это только для определенных заданий, другие – только короткий период времени, а некоторые – только в отдельных частях организации. Причины, которые менеджеры выдвигают, поясняя это, заключаются в том, что матричная структура вызывает сложные рабочие отношения и отнимает много энергии и внимания, если все делать правильно. Настоящая причина заключается в том, что матричная структура требует полного изменения поведения – от ТТ культуры к культуре АТ.

Как матрица может облегчить жизнь?

Матричные организации работают эффективно в постоянно изменяющемся и требовательном окружении. Это происходит потому, что они поощряют и поддерживают инновации. Если вы думаете о проектной команде как о мини-матричной организации, вы увидите, как это происходит. Проектная команда обычно получает задание, которое является трудным и уникальным в том смысле, что организация с таким еще прямо не сталкивалась. Так как члены команды собираются из разных групп и с разными функциями, они приходят с разными идеями и точками зрения на проблемы, которые надо решать. И часто команда освобождается от ограничительных правил и процедур относительно того, как можно прийти к решению проблемы, с которой они столкнулись. Им выдается мандат чистого листа, и следует указание: вперед.

Кроме того, команде часто предоставляют свободу запрашивать и приобретать ресурсы как внутри, так и извне компании. Это создает свободный поток ресурсов, которого нет в более плотной структурной иерархии. В некотором смысле команда имеет возможность если не воровать, то хотя бы брать взаймы отовсюду то, что ей надо. Организация структурирует работу по подобию работы человеческого организма. Если тренировать мышцы в первый раз, устаешь, а во второй раз уже становится легче. Откройте синапсы в мозгу, и связи останутся. Одним из преимуществ матричной структуры является то, что она открывает артерии организации – значительный поток коммуникации, идеи и предложения, инновации и ресурсов. Этот свободный поток сокращает значительный разрыв между формулированием стратегии и исполнением. Обратное – эффект закрытия сосудов из-за жесткой бюрократии – это организационная форма атеросклероза.

Как прямой результат к открытию артерий, по которым пройдут потоки ресурсов в организации, матричная структура также открывает коммуникацию, преодолевая то, что традиционно сложилось как полунепроницаемые границы. Сетевая связь для выполнения работы внутри организации так же важна, если не больше, как и для работы за ее пределами. Это когда-то называлось «неформальной организацией». Это настоящая работа, а не та, которая представлена на графиках и выдается за настоящую. Все это знают. В армии лучше всего работают сержанты. Во многих компаниях именно штат секретарей и личных помощников-ассистентов выполняет ту работу, которая, если выполнять ее по официальным каналам, забирает много времени и в конечном итоге блокируется. Они знают систему и знают, как с ней работать.

Как матричная организация усложняет жизнь?

Напряжение, внутренне присущее структуре с несколькими руководителями, дает рост целому ряду проблем совсем не потому, что они сложные. Создает проблемы их непредсказуемость. «Непредсказуемые» – это эвфемизм, который используют менеджеры вместо слова «неконтролируемый». Самые мрачные и вселяющие ужас картины вращаются вокруг страха утраты контроля. Консультирующая компания А.Т. Кирни утверждает, что матричная организация «нарушает все принципы власти и поэтому появляется тенденция к двусмысленности и конфликту». Если перефразировать Мэнди Райс-Дейвиса, одного из главных фигурантов в нашумевшем секс-скандале несколько лет назад, «они и так будут говорить об этом, не так ли?». Многие компании, предоставляющие консультационные услуги, специализируются в структуре власти и иерархии. Они не хотят других типов организационной структуры. Они поддерживают идею власти и иерархии. В конце концов, кто принимает решение нанимать их на работу и кто подписывает чеки на огромные суммы за их работу? Можете быть уверены, что решения не являются результатом консенсуса АТ и можете быть уверены, что их совет и рекомендации ничего не сделают, чтобы подорвать власть и авторитет людей, которые их наняли. В конечном итоге эти консалтинговые компании заявляют, что они впереди всех в плане знаний по менеджменту, и в чисто техническом смысле это так и есть; но если посмотреть глубже, они все еще не освободили свою культуру от принципов менеджмента, установленных Генри Файолом в 1916 г. и Линдаллом Урвиком в 1943 г.; не намерены они также менять и культуру своих клиентов.