Результативность. Секреты эффективного поведения

Основные ценности компании определяют ее действия. Они должны отражать, что для компании приемлемо и что неприемлемо. Они должны определять поведение отдельных людей и групп. Игнорировать их – значит поставить под вопрос всю культуру корпорации. Люди воспринимают организацию, которая сформирована в соответствии с основными ценностями – или без них. Это восприятие подтверждается или не подтверждается повседневным общением и ведением дел с отдельными индивидуумами в организации.

Лу Герстнер говорит: «Культура – это не просто один из аспектов игры, это и есть сама игра». Ценности находятся в самом сердце культуры компании. За то, что мы ценим, мы платим; то, что мы не ценим, мы игнорируем или наказываем. Если в организации есть такие ценности, с которыми все согласны, на которых они основывают свои решения и действия, это означает, что менеджерам не приходится проводить бессонные ночи, думая, что люди «там», в компании, делают или что собираются делать в различных ситуациях. Если те, кто «там», разделяют те же ценности, что и менеджер, находящийся дома, то они примут одинаковые решения и предпримут такие действия, которые принял бы и он. Всеобщая приверженность основным ценностям организации снимает стресс у менеджеров бизнесом. Ценности определяют, что вы делаете, когда, на ваш взгляд, за вами никто не наблюдает.

Предупреждение об опасности: кислотный тест

Итак, каковы ваши ценности? Соответствуют ли они принципам кинетики поведения? Верите ли вы, что:

• поведение является движущей силой производительности;

• зависимость производительности от поведения связана со спецификой работы;

• исходной точкой для изменения необходимо признать поведение в данный момент времени;

• единственно реальным экспертом является тот человек, который выполняет работу;

• для успеха важно, кто является инициатором перемен;

• изменения легче происходят при модели АТ, чем при ТТ;

• успешные трансформации в поведении основаны на данных, которые можно наблюдать и измерять?

Если вы этому не верите, тогда непрерывное повышение производительности не для вас. Это не рекламный трюк, не то, что привлекает ваше внимание на короткое время и исчезает. Тот, кто хочет постоянно улучшать производительность, быть на гребне волны и оставаться там, возвыситься над толпой, выстоять в конкуренции, выйти на новый уровень в игре, должен сделать принципы кинетики поведения своими. Эти люди будут готовы работать неуклонно для достижения непрерывного повышения производительности. И они станут новыми лидерами вашей организации независимо от того, какое положение занимают.

Нет никаких практических способов измерения ценностей, кроме наблюдения за поведением. Ответ на вопрос об отношении людей к ценностям не даст точных и удовлетворительных результатов. Надо узнать точно, что они делают для управления работой. И как мы уже указывали, если вы хотите знать, что люди делают, надо так задать им вопрос, чтобы получить четкий и точный ответ, а это предполагает некоторые виды продуманно разработанных диагностических вопросников.

Одним из путей достижения этого является метод «360°», или полная обратная связь. Так, людям часто сложно быть объективными по поводу того, что они делают, процесс «360°» оказывает помощь в том, что позволяет получить объективную оценку от людей, которые наблюдают за работой в процессе ее выполнения. Если это делается эффективно, обратная связь может показать степень, в которой человек проявляет некоторые виды поведения.

Недостатком метода «360°» является его трудоемкость: много людей работают длительное время. К тому же, если наблюдающий должен сосредоточиться на конкретном поведении, он должен, по определению, ограничивать поведение небольшим количеством вопросов, иначе вопросники становятся развернутыми и польза от них будет минимальной. Использование валидной диагностической процедуры, которая дает возможность измерить широкий диапазон конкретного поведения, – это более легкий путь достижения цели.

Оценка преданности корпоративным ценностям

При использовании подхода, основанного на кинетике поведения, можно оценить степень, в которой отдельные члены и группы внутри организации действительно верят в ее ценности и демонстрируют их основные свойства. Это процесс АТ. Во-первых, он определяет поведение, которое отражает основные ценности, а затем просит людей определить, что они делают в данное время, и сравнивает их поведение с тем, которое указано в заявленных ценностях. Нижеприведенный пример взят из опыта работы компании по коммуникациям, которая быстро выросла за счет слияний и приобретений. Она пришла к выводу, что ей надо установить набор основных ценностей, под которыми подписались бы все работники.

Признавая, что движущей силой разных бизнесов являются различные наборы ценностей и что эта ситуация вела к ненужным конфликтам и разногласиям, руководство компании обратилось к своим подчиненным с просьбой высказать свои предложения. Результатом этого процесса и был установленный свод основных ценностей. Они были сформулированы следующим образом:

• быть прямыми, как стрела;

• проявлять рвение в работе;

• думать не только о внутренних делах;

• гарантировать качество и заинтересованность.

Ценности получили объяснение, были разработаны и опубликованы в буклете, который распространили среди всего персонала. За этим последовала серия презентаций, выступлений, собраний и практических занятий, в которых излагались разработанные ценности и проходили дискуссии. Однако, как сказал Лу Герстнер, уже цитированный нами ранее: «Нельзя просто произнести пару речей или написать новое кредо для компании и объявить, что принята новая культура». Руководство высшего уровня признало, что презентации и собрания окажут влияние, что они по меньшей мере получат резонанс определенного количества работников и групп, которые были готовы к принятию ценностей, но они также признали и то, что большое количество людей не согласятся полностью или частично принять их.

Компания признала, что, если спросить людей прямо об их отношении к ценностям, вряд ли найдется кто-то, кто бы сказал, что они не должны быть прямыми (быть открытыми и честными с коллегами и клиентами), проявлять рвение в работе (проявлять преданность целям компании и создавать климат энтузиазма, вдохновения и желания преуспеть), пытаться думать не только о внутренних делах (бросать вызов установленным методам работы, испытывать процессы и системы на их способность создавать дополнительные ценности) и гарантировать качество и заинтересованность (постоянно гарантировать качество продукции в первую очередь). Вместо этого они спросили людей об их поведении, что они конкретно делали, чтобы справиться с работой.

Питер Друкер считает, что в любой инициативе, касающейся изменения, 10–15 % людей в организации будут оказывать поддержку с самого начала, 10–15 % будут решительно возражать, а остальные будут в нерешительности. Именно за сердца и души, полные нерешительности, и надо бороться. Как только появится значительный намек на изменение, нерешительные покидают свои позиции ожидания и становятся сторонниками перемен. По мере роста волны поддержки некоторые из тех, кто противился новшествам, тоже переходят на сторону изменений. Однако всегда есть консерваторы, которые будут сопротивляться до самого конца. Ультиматум, с которым они в конечном итоге сталкиваются, вероятно, лучше всего описан американским тренером по футболу Винсом Ломбарди, именем которого назван Суперкубок Трофи: «Если вы еще не уволены с энтузиазмом, значит, будете уволены с энтузиазмом».

Процесс измерения

Шаг 1

Первым шагом было четко объявить, что означает каждая из четырех основных ценностей.

• «Быть прямыми, как стрела» означает:

– быть открытым и честным с коллегами и клиентами;

– создавать взаимоотношения, основанные на доверии и уважении;

– признавать людей за их личностные качества, а не за их достижения;

– помогать людям стать лучшими;

– поддерживать идеи, высказываемые людьми, и их усилия.