Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
• уметь оценить суждение функциональных специалистов и возразить им, если возникает необходимость.
Мы бы добавили, что он также должен:
• сосредоточить внимание на поведении – что люди делают, а не кем они являются;
• сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструктировании;
• основывать обратную связь и оценку на том, что можно наблюдать и измерять.
Алан Ю, друг и коллега, вклад которого оказал большое влияние на формирование основных положений данной главы, подводит итог по вопросу эффективного матричного менеджмента таким образом:
Кажется, что менеджеры, вероятнее всего преуспевающие в матричной организации,
В транснациональных корпорациях, в которых я работал и которые имели успех в матричной структуре, мы уделяли много времени нескольким ключевым видам деятельности: формулирование цели организации, выяснение ролей и обязанностей, закладывание основных правил для принятия решений и создания доверия среди игроков. Матрица находится в своей лучшей форме, когда участники понимают и интернализируют поведение, которое от них ожидается.
Выводы
Формулирование целей и деятельности вертикально является относительно прямым путем. Координирование и интегрирование действий людей и результатов этих действий является более сложной задачей. Проблема заключается в традиционной иерархической структуре. Почитайте почти любую из недавно опубликованных книг по организации, и такие фразы, как «единство указаний», «линейные полномочия» и «диапазон контроля», помогут вам понять смысл этого. Работа организаций была (и во многих случаях остается) ориентированной на ТТ. Очевидно, фактором, оказывающим самое большое влияние на проведение изменений в этой модели, был и остается клиент. Необходимость интегрировать усилия различных департаментов, подразделений и групп в организации для создания общего фокуса на производстве и доставке того, что хочет клиент, когда он этого хочет и по той цене, которую он готов платить, и создало необходимость для иного типа структуры – матрицы.
Матричная организация не всегда работает продуктивно, и главная причина состоит в том, что она требует больше АТ-подхода, чем многие организации желают взять. Принципы кинетики поведения лежат в основе успешных матричных структур. Освобождение людей от команд и структур контроля и создание им условий работы в виде высокопроизводительных команд, где каждый вносит свой вклад и каждый сотрудничает для достижения общей цели, – вот что должны делать матричные структуры. Эффективные матричные структуры открывают самые важные артерии организации – коммуникацию, идеи и предложения, инновацию – и сокращают разрыв между стратегией и исполнением.
Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное – то, что она меняет культуру организации, происходит самый фундаментальный сдвиг от поведения ТТ к поведению АТ. Без этого изменения культуры матричной организации будет сложно выжить. Если менеджеру может показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу, узнать их мнения и предложения и обсудить с ними наиболее сложные вопросы, то это не обязательно будет быстрее. При подходе АТ время тратится на достижение согласия и преданности делу. При подходе ТТ решения принимаются быстро, но часто, прежде чем достигается цель и принятое решение претворяется в жизнь, проходит много времени.
Кинетика поведения является ключевой для эффективной матричной организации, потому что она требует, чтобы успешный менеджер мог:
• сосредоточить внимание на поведении – что люди делают, а не кем они являются;
• сосредоточиться на задавании вопросов, а
не на инструктировании;• основывать обратную связь и оценку на том, что можно наблюдать и измерять.
Глава 10
Как сделать, чтобы ценности ожили?
Цель без ее выполнения – это галлюцинация.
То, что мы ценим, считаем отличным, полезным и желанным. Ценности – это то, что люди и организации считают важным. Они формируют основу оценки решений и действий. Сила глубоких ценностей – в их определении действий людей, их естественной реакции на различные ситуации.
Большинство успешных компаний не просто заявляют о своих ценностях; к ним они привязывают конкретное поведение, которое можно наблюдать и измерять. Заявленные ценности определяют ожидания от конкретного поведения. Они создают как предсказуемость, так и прозрачность поведения, а это обеспечивает стабильность и клиентам, и работникам. Результатом этого является доверие.
Культура организации может быть описана в терминах проявляемых основных ценностей. Например, культура компании Johnson & Johnson четко описана и названа «Кредо». Алан Ю, бывший управляющий директор J&J в Гонконге, так говорит о ценностях компании:
«Кредо» – это документ, который Johnson & Johnson использует во всей организации для того, чтобы заложить правила поведения. На протяжении года в различных местах собираются начальники действующих компаний на так называемые «Вызовы кредо». В течение собраний, которые проходят один-два дня, обсуждаются такие вопросы, как значение и следствие поведения, соответствующего требованиям «Кредо», записываются предложения и поправки к «Кредо». Я полагаю, «Кредо» является одной из причин, почему Джим Коллинз определяет J&J как одну из компаний, которые «созданы, чтобы жить долго».
Исследования показывают, что организации, которые сосредоточены на развитии сильного набора корпоративных ценностей в течение длительного периода времени, по своим показателям стоят в пять или шесть раз выше тех компаний, которые этого не делают. Компании, работающие успешно длительное время, имеют четко сформулированные ценности, согласно которым люди живут и работают на всех уровнях. Совместно принятые ценности организации создают последовательный и единый подход к клиентам, рынкам и конкуренции. Дисциплинированная и сфокусированная энергия всегда торжествует над неорганизованностью и непоследовательностью.
Непрерывное повышение производительности как ценность культуры
Для того чтобы в организации господствовал подход, основанный на непрерывном повышении производительности (НПП), он должен стать главной ценностью. Это не одноразовое действие, которое один раз выполняется, а потом забывается. Это и не месячник, который проносится по всей компании, затем сменяется другим. Это долговременный процесс, который окупается с самого начала и продолжает оправдывать надежды с возрастающей силой по ходу процесса.
Автокомпания Toyota является примером НПП. НПП уходит корнями в Toyota Way. Пункт 14 Toyota Way гласит: «Стать обучающей организацией путем строгого размышления и беспрерывного усовершенствования». Джим Коллинз не включил Toyota в свой список компаний, которые прошли путь от продуктивных к великим, несмотря на то что ее рыночная капитализация больше, чем совместная капитализация компаний, которые в журнале Fortune идут под номерами три и четыре (General Motors и Ford) плюс Chrysler, просто потому, что она не появляется в списке 500 журнала Fortune, а именно там он сосредоточил свое исследование. Но «строгое размышление и беспрерывное усовершенствование» дали возможность Toyota соответствовать и даже превосходить все критерии Коллинза, установленные для великих компаний.