Руководство по закупкам

где T – общая сумма возмещения; P – (фиксированная) база платежа; C – реальные (проверяемые) затраты; b – позитивная константа с колебанием от нуля до единицы, которая отражает долю затрат, возмещаемых покупателем. В крайних случаях, когда b=0 или b=1, поощрительный контракт превращается соответственно в контракт с фиксированной ценой или контракт с возмещением затрат.

Аналогичные поощрительные контракты могут также использоваться для стимулирования обеспечения качества товара или услуги, но не сокращения затрат. В этом случае поощрительный контракт обычно задает базовый платеж Р за обеспечение минимального уровня качества q_min (например, за отгрузку товара до определенной даты), который является основным параметром измерения качества, и дополнительные более высокие показатели качества q₁, …, q_n с соответствующими бонусами за их достижение – В₁, …, В_n. Таким образом, при достижении уровня q_i (доставка выполняется за x_i дней до крайнего срока) покупатель выплачивает подрядчику дополнительный бонус В_i.

4.3.3.2. Баланс между распределением риска и механизмами стимулирования

Поощрительный контракт мотивирует подрядчика к снижению издержек, фактически предоставляя ему долю сэкономленных средств, но, в то же время, покрывая часть его расходов в случае превышения их запланированного уровня. Аналогично, поощрительные контракты, стимулирующие качество поставки, включают бонусы подрядчику в случае достижения им более высокого, чем оговорено в контракте, уровня качества. В обоих случаях механизм стимулирования, описанный в договоре, должен уравновешивать собственно меры мотивации и распределение доли риска.

Как было указано выше, параметр распределения издержек b играет важную роль в стимулировании подрядчика к снижению затрат. Чем выше b, тем меньше ответственности за превышение затрат лежит на подрядчике и тем меньше он выигрывает от оптимизации своей деятельности; соответственно, чем выше параметр распределения издержек b, тем меньше у подрядчика мотивации снижать затраты (т. е., говоря экономическим языком, тем ниже «эффективность, или сила механизма стимулирования» – power of the incentive scheme) [106] .

106

В книге [McMillan, 1992] приводятся интересные и изложенные простым языком примеры стимулирующих механизмов.

Итак, согласно каким критериям покупатель должен выставлять уровень переменной b? Как минимум три фактора влияют на ее выбор [107] : способность подрядчика нести закупочные риски, предсказуемость (т. е. изменчивость) ситуаций, негативно влияющих на производственные издержки, и зависимость реальных производственных издержек от мер по их снижению (инвестиций, новаций и т. д.).

Первый фактор, как отмечалось выше в этом разделе, вступает в силу только тогда, когда подрядчик не способен застраховать себя от неожиданного роста производственных издержек; этот фактор измеряет неготовность подрядчика к получению нестабильных платежей. Чем выше уровень неприятия риска подрядчиком, тем меньше вероятность того, что он согласится на контракт, условия которого чувствительны к различию между оценочным и реальным уровнями производственных затрат. Второй фактор описывает, насколько точно стороны контракта могут прогнозировать наступление шоковых ситуаций, влияющих на издержки производства. Если подобные ситуации отличаются высоким уровнем непредсказуемости, подрядчик не сможет принять условия поощрительного контракта с сильным стимулирующим механизмом (high-powered incentive contract), т. е. с низким параметром распределения издержек b [108] . Третий фактор является мерой отдачи подрядчика от инвестиций в (дорогостоящие) меры по установлению низких производственных затрат. Если точнее, когда уровень неопределенности шоковых ситуаций низок, когда подрядчик не сильно беспокоится по поводу возможных рисков (например, его бизнесдеятельность достаточно диверсифицирована, а стоимость контракта невелика по сравнению с его оборотом), и когда ожидаемый эффект от мер по снижению затрат достаточно силен, параметр b может быть максимально приближен к нулю. Однако, если ожидаемое влияние мер по оптимизации затрат и иных усилий подрядчика на стоимость проекта низкое, шоковые ситуации отличаются высокой непредсказуемостью и подрядчик предпочитает избегать риска, то параметр распределения издержек b должен приближаться к единице.

107

См.: [Weitzman, 1980].

108

В закупочных контрактах оборонной промышленности США параметр b обычно варьируется между 0,1 и 0,3, см.: [Laffont, Tirole, 1993, ch. 1].

В ситуации, когда имеют место непредвиденные обстоятельства, а инвестиции и прочие действия подрядчика влияют на реальный уровень производственных затрат, но не являются определяющими факторами, наиболее эффективным для покупателя является выбор поощрительных контрактов. Данные контракты 1) мотивируют подрядчика проводить меры по уменьшению своих затрат; 2) предоставляют подрядчику своеобразную страховку от влияния разнообразных внешних факторов. Следующий пример описывает поощрительный контракт, в котором качество исполнения может быть без затруднений измерено в денежной форме.

Пример 4.3. Управление недвижимостью

Подрядчик проводит переоборудование ряда зданий под торговые точки и сдает их от лица местного покупателя. Подрядчик обязуется гарантировать минимальный уровень годовой арендной платы (минимальный уровень качества). Механизм стимулирования выражается в виде процентной доли от разницы между реальной арендной платой, на которую подрядчик договаривается с арендаторами, и минимальной арендной платой, гарантированной покупателю (владельцу). Чем выше реальная аренда по сравнению с минимальным уровнем, тем выше комиссия подрядчика. Безусловно, чем больше усилий подрядчик вкладывает в поиск состоятельных арендаторов, тем больше вероятность того, что реальная аренда будет выше гарантированного минимального уровня, что, в свою очередь, повышает долю прибыли подрядчика. Вместе с тем исход ситуации также зависит от обстоятельств, не контролируемых подрядчиком: внезапное сокращение рынка аренды недвижимости или снижение трансакционных издержек на рынке продажи недвижимости и т. д. Учитывая, что подрядчик имеет меньшую, чем его клиент, возможность принимать риски, связанные с указанными обстоятельствами, покупателю следует оптимально разделить риски с подрядчиком через поощрительный контракт.

4.3.3.3. Поощрительные контракты и трансакционные издержки

Насколько затратно управление поощрительным контрактом? На первый взгляд, управление контрактом, в описанном примере 4.3, не составляет никакого труда. И закупщик, и подрядчик нуждаются всего в одном элементе информации: фактической стоимости аренды. Тем не менее во многих ситуациях, особенно когда механизм стимулирования основан на разнице между реальными и прогнозируемыми издержками, на подрядчика ложится вся ответственность по предоставлению точной бухгалтерской информации по реализованным производственным затратам, а на закупщика – измерение уровня качества исполнения контракта.

Данная информация необходима для вычисления стимулирующего компонента или комиссии, оговоренной в контракте. Все дорогостоящие действия, связанные с управлением поощрительным контрактом, представляют собой, по существу, трансакционные издержки. Значительные трансакционные издержки снижают эффективность и выполнимость поощрительных контрактов. Если ожидаемая отдача от использования поощрительного контракта, в частности, эффективного распределения рисков между сторонами, ниже объема трансакционных издержек, то закупщику может быть значительно выгодней применить иной тип стимулирующих механизмов, более простой и удобный в управлении – контракт с фиксированной ценой. Хотя контракт с фиксированной ценой полностью перекладывает закупочные риски на подрядчика, он позволяет закупщику не обращать внимания на возможные несоответствия между прогнозируемыми и реальными производственными издержками, а также требует лишь минимального количества собираемой закупщиком информации.

Кроме того, отсутствие надежных бухгалтерских расчетов также может повлиять на эффективность поощрительных контрактов, особенно при их использовании в странах, отличающихся низкими стандартами ведения бухгалтерского учета и аудита. Традиционно аудиторские компании возникли как рыночные институты, целью которых стало подтверждение надежности бухгалтерской отчетности рассматриваемых компаний. Вместе с тем с недавних пор стало ясно, что достоверность аудиторских отчетов может быть поставлена под вопрос, когда аудиторская компания является заинтересованным лицом по отношению к фирме, в которой проводится проверка. Ненадежная бухгалтерская информация может вынудить закупщика выбрать контракт с фиксированной ценой, так как он не зависит от информации, предоставляемой подрядчиком.

4.3.3.4. Способы измерения качества и неоднородность заданий

Важным вопросом, касающимся поощрительных контрактов, является определение ключевых аспектов и переменных, в соответствии с которыми создается стимулирующий механизм. Как правило, закупщик должен использовать в базе мотивации стимулы, поддающиеся измерению, в различных аспектах деятельности подрядчика по исполнению задач, оговоренных в контракте [109] .

Закупочные контракты, как правило, включают в себя множество разнородных заданий, и прилагаемые подрядчиком усилия по оптимизации одних параметров деятельности могут быть более надежно измерены (благодаря более низкой внешней неопределенности), чем другие параметры контракта. Таким образом, аналогичный поощрительный контракт может иметь совершенно разное влияние на различные направления действий подрядчика [110] . Эффективный поощрительный контракт предусматривает большее значение для лучше измеримых стимулирующих факторов; соответственно, стимулирующий механизм, рассчитанный на трудноизмеримые действия подрядчика, будет менее эффективен. Непосредственным следствием сказанного является то, что подрядчик может концентрировать свои усилия на действиях, которые легче измерить и на которые рассчитан стимулирующий механизм контракта. При этом другие действия по оптимизации качества, которые сложнее отследить, могут быть оставлены без внимания, несмотря на их потенциальную значимость для покупателя.

109

Данная идея связана с принципом информативности, согласно которому любой измеримый аспект исполнения контракта, несущий информацию о действиях подрядчика, должен быть учтен в поощрительном контракте [Holmstrom, 1979]. К примеру, в случае контракта на предоставление услуг технической поддержки эффективность действий подрядчика может быть измерена скоростью ремонта или исправления неполадки. Обычно этот показатель не составляет труда отследить и посчитать.

110

Важность обеспечения равных усилий подрядчика по всем аспектам стимулирования подчеркивается в правилах федеральных закупок США (FAR, 16.402-4), которые устанавливают, что «правильно составленный поощрительный контракт должен мотивировать подрядчика применить максимум усилий во всех сферах, подлежащих стимулированию».