Руководство по закупкам

Тем не менее двухканальное снабжение сопровождается определенными затратами. В частности, разделение закупки: 1) снижает экономию на масштабе каждого поставщика, что приводит к дублированию постоянных издержек, включая и те, которые связаны с установлением и поддержанием отношений в двух контрактах вместо одного; 2) увеличивает неопределенность и риск того, что один из подрядчиков не будет работать с минимальными затратами.

Постоянная «оспоримость». Близкая альтернатива расторжению контракта и переходу к другим поставщикам была предложена сравнительно недавно [129] . Идея в этом случае заключается в том, чтобы присудить долгосрочный закупочный контракт, который будет постоянно находиться под угрозой конкуренции со стороны новых потенциальных поставщиков, даже если они не присутствовали во время первоначального тендера (это явление также известно как оспоримость – contestability) [130] . Покупатель присуждает контракт, в котором особо оговаривается возможность того, что конкурент текущего подрядчика может сделать лучшее предложение покупателю, чем описано в условиях действующего контракта. Если это происходит, текущий подрядчик имеет возможность предложить похожие условия либо отказаться от дальнейшего исполнения и уступить своему конкуренту.

129

См.: [Neeman, Orosel, 2004].

130

Несмотря на то, что оба понятия относятся к конкурентной среде, «оспоримость» и «конкуренция» являются разными концепциями. Рынок считается оспоримым (т. е. конкурентным), даже если на нем присутствует только одна (или небольшое количество) компания (компаний), которая, тем не менее, находится под постоянным давлением угрозы входа на рынок нового конкурента. Угроза появления нового участника, совместно с отсутствием входных барьеров, делает рынок настолько же конкурентным, как и рынок, состоящий из множества действующих компаний. Более подробно о концепции оспоримости см. основополагающее исследование [Baumol et al., 1986].

Чтобы оспоримость работала как средство воздействия, необходимо, чтобы покупатель отдал предпочтение текущему подрядчику, а не одинаково привлекательному конкурентному предложению, если текущему подрядчику всегда удавалось выдерживать необходимый уровень NCQ. Это простое и разумное предпочтение, отдаваемое действующей компании, способно побудить подрядчика обеспечить высокое качество и стремиться стать недостижимым для конкурентов (вне зависимости от того, могут ли они предоставить высокое качество или же намереваются сэкономить на нем). Таким образом, замена подрядчика не должна произойти на самом деле. Одной из положительных сторон этого метода является то, что как только конкуренция создает необходимую мотивацию для повышения NCQ, закупщик также имеет возможность повысить влияние стимулирующего механизма на контрактуемые параметры, не рискуя, что подрядчик захочет сэкономить на затратах и снизить качество. Возможным недостатком этой процедуры является, по нашим наблюдениям, что постоянная конкуренция приводит к неопределенности среды для подрядчиков, и это может отразиться на покупателе в виде роста цен и снижения стимулов для инвестиций. Тем не менее покупатель явно готов всегда заплатить больше для повышения NCQ.

Практический вывод 3.

При использовании контрактных методов стимулирования следует соотносить цель максимизации NCQ с:

• повышением неопределенности в объемах и сроках исполнения контракта;

• стоимостью приостановки контракта и переходом к худшим условиям цены и качества в случае снабжения из второго источника;

• экономией на масштабе и стоимостью управления контрактами в случае двухканального снабжения.

4.4.5. Постконтрактные методы стимулирования

Последний рассматриваемый набор инструментов относится к возможности покупателя действовать после исполнения контракта в случае низкого уровня предоставленного качества либо в общем к принятию решений относительно будущих договорных отношений, основанных на эффективности поставщиков [131] . Эти методы схожи по своему характеру с идеей расторжения контракта и перехода к альтернативному поставщику в случае низкого качества исполнения. Тем не менее стоит отметить, что использование постконтрактных дискреционных решений обычно приводит к меньшему числу судебных разбирательств, чем контрактные методы регулирования неконтрактуемых параметров [132] .

131

Оценка прошлой эффективности широко используется в частных закупках. Несмотря на методическую разницу в разных странах, вызванную законодательными причинами, оценке прошлой эффективности поставщиков уделяется все больше внимания также и государственными закупщиками. К примеру, статья 48 Директивы ЕС 2004 г. устанавливает, что поставщик имеет право доказать свою способность качественного исполнения контрактов, предоставив референс-лист с перечнем наиболее важных работ, выполненных за последние пять лет. Международный банк исследований и развития (IBRD) считает прошлую эффективность и опыт выполнения схожих работ одним из ключевых элементов оценки поставщика, особенно в случае крупных комплексных проектов (согласно руководству, выдаваемому организациям, использующим финансирование Банка, 2004). В Австралии Министерство финансов и администрации также дает руководство для австралийских государственных агентств. В разделе «Принципы соотношения цены и качества» Руководство Содружества по закупкам (Commonwealth Procurement Guidelines, 2005) утверждает, что при оценке поставщика должны рассматриваться и другие факторы, помимо затрат. Одним из этих факторов является «история исполнения контрактов каждого рассматриваемого поставщика». В США FAR уделяют особое внимание вопросу прошлой эффективности для всех федеральных агентств США. В частности, FAR дают рекомендации агентствам по типу и способам сбора информации для оценки прошлой эффективности поставщиков.

132

Анализ оценки прошлой производительности в госзакупках США приведен в работе [Guerrero, Kirkpatrick, 2001]. Обсуждение прошлой эффективности и обзор недавних изменений в госзакупках США представлены в исследовании [Kelman, 2002].

Рассмотрение данных методов, основанных на прошлой эффективности, также позволит обсудить параметр, которому уделялось весьма мало внимания в предыдущих частях. Речь идет о воздействии «ожидания» (воздействие «теневого эффекта» на сотрудничество в будущем принятии решений подрядчиком). Когда закупки по своей природе являются динамическим процессом, поскольку покупатель нуждается в постоянном обслуживании, для исполнения NCQ могут быть использованы специфические динамические методы. В этом динамическом контексте прибыль поставщика не ограничена текущим контрактом, но также включает возможные доходы от выполнения будущих контрактов (т. е. поток будущей ожидаемой дисконтированной прибыли). Важно понимать, что если восприятие этой будущей прибыли играет достаточную роль в принятии текущих решений поставщиком, тогда будущая прибыль также сильно повлияет на обеспечение NCQ.

Новая идея, которая рассматривается в этой части анализа по отношению к прошлым обсуждениям, заключается в том, что постоянное взаимодействие между покупателем и подрядчиком приводит к созданию взаимной репутации и «правильного» поведения. Со своей стороны поставщики имеют возможность создать хорошую репутацию, ценную для принятия покупателем решений в будущих взаимодействиях. Со стороны закупщика постоянное взаимодействие придает достоверности его дискреционным решениям в отношении компаний, превышающих или занижающих требуемый уровень качества. Пример этого механизма – в США часть информации по прошлой эффективности должна относиться к удовлетворенности потребителей и использоваться для отбора поставщиков для государственных контрактов. Примечательно, что в Великобритании, в контексте новообразованных частно-государственных партнерств для предоставления коммунальных услуг, Государственный департамент аудита рекомендует включать отчеты об удовлетворенности потребителей в процедуру оценки, направленной на измерение эффективности поставщика после начала предоставления услуги.

Далее будут рассмотрены некоторые простые средства, которые покупатель на основе будущего повторения закупки может использовать для наказания малоэффективных поставщиков или поощрения тех, кому удается предоставить необходимый результат. Как и в случае контрактных методов стимулирования, проанализированных ранее, эти средства будут побуждать подрядчиков требовать повышения компенсации для покрытия затрат на высокое NCQ. Поскольку данные средства основаны на непроверяемых параметрах эффективности или не подлежащих аудиту отчетах об удовлетворенности потребителей, их использование может привести к потенциальному конфликту интересов или сговору.

4.4.5.1. Продление контракта и срок его действия

Один из основных способов поощрения эффективного или наказания нерадивого подрядчика связан с продлением контракта. К примеру, компания IBM стимулирует производителей микросхем к поддержанию высокого уровня качества за счет использования «пряника» – возможности продления или обновления контракта (либо же угрозы непродления) [133] . Данный метод также имеет упомянутые преимущества по сравнению с монетарными способами поощрения параметров, связанных с наблюдаемым, но непроверяемым качеством, за счет использования натурального поощрения высокой эффективности (в смысле продления контракта поставки или его автоматического обновления).

133

Большее количество примеров приведено в работе [McMillan, 1992]. В этой книге также проводится интересное обсуждение инструментов стимулирования производительности подрядчика и методов планирования механизмов стимулирования.

Эффективность продления контракта как стимулирующего метода может быть повышена путем существенного сокращения срока действия или объема базового контракта, т. е. путем введения «испытательного срока». Если исполнение контракта поставщиком удовлетворительно, покупатель может обновить договор поставки несколько раз. Тот факт, что покупатель может закупать только у одного подрядчика в период действия контракта, даже если подрядчик решит снизить NCQ, обычно называется контрактным или статическим замыканием (within contract lock-in; подробнее об этом рассказано в Главах 6 и 17). Снижение длительности контракта, таким образом, уменьшает риск замыкания, повышая способность покупателя реагировать на низкую исполнительность подрядчика.

Вместе с тем снижение длительности контракта не обходится без издержек. Крупные или долгосрочные контракты позволяют подрядчику использовать экономию на масштабе и возмещать инвестиционные затраты, что затем ведет к повышению эффективности работы подрядчика и, следовательно, увеличению сбережений покупателя. Сбережения на масштабном производстве, безусловно, актуальны и для динамической среды, где, ко всему прочему, важную роль играют элементы будущей неопределенности. Действительно, мелкий поставщик, выигравший закупочный контракт на 10 лет, сталкивается с куда меньшей неопределенностью, чем если бы он выиграл контракт сроком на один год. В зависимости от способности управленцев и владельцев справляться с рисками закупок подобное снижение неопределенности может вполне привести к уменьшению цены за каждую отдельную единицу закупаемого товара или услуги. В то же время стоит всегда помнить о том, что поиск (наиболее предпочтительного) закупочного партнера всегда является затратной процедурой (к примеру, достаточно посмотреть издержки на организацию и рекламу будущих конкурентных торгов). В таком случае принятие обязательств по замене текущего подрядчика при низком качестве его работы может оказаться трудновыполнимым. Исходя из этого, необходимо поддерживать низкий уровень издержек смены подрядчика (более подробно об этом см. в Главе 17). В этой связи следует также отметить, что репутация, основанная на прошлой эффективности, может стать входным барьером, так как новые игроки не имеют сложившейся деловой репутации и могут стать жертвой несерьезного отношения. Избежать подобного явления можно за счет введения механизма нейтральной оценки всех новых игроков.

Во-вторых, следует внимательно определять длительность испытательного периода. Действительно, особенно для сложных продуктов или услуг, подрядчику необходимо время для того, чтобы понять, как следует работать и как справляться с трудностями, которые могут возникнуть в ходе исполнения контракта и отношений с покупателем. Если испытательный срок недостаточно долог, временное снижение качества может быть «несправедливо» наказано, что отразится на повышении цены и, возможно, общем снижении качества со стороны подрядчика.