Руководство по закупкам
Шрифт:
Возьмем, к примеру, контракт на закупку компьютеров с сопутствующими услугами технической поддержки и обслуживания. Усилия, затраченные на доставку товара, сильнее повлияют на общее качество исполнения, чем усилия, вложенные в обслуживание. Б'oльшие усилия, вложенные в повышение качества технического обслуживания, могут принести меньший результат в плане общего качества контракта, чем меры по оптимизации поставки компьютеров, так как в первом случае подрядчик может потратить много времени на решение (или поиски решения) определенных технических проблем, а неподготовленные и, возможно, малоэффективные действия могут повредить аппаратуре.
Одним из возможных решений данной проблемы, не всегда технологически выполнимым, является функциональное разделение закупки с раздельным присуждением контрактов (unbundling with split award), состоящее в группировке заданий в как можно более однородные по измеримости контракты или лоты с их присуждением различным поставщикам [111] . Другими словами, более измеримые задания должны быть включены в один контракт или лот (контракт А) и присуждены одному поставщику, а задания,
111
Следует отметить, что разделение на лоты должно также учитывать такие важные факторы, как конкуренция и структура рынка, см. Главу 6.
В некоторых случаях разделение заданий не составляет особого труда. Не рассматривая возможную экономию на масштабе и издержки дублирования функций управления контрактами, поставка компьютеров может быть, в принципе, отделена от предоставления услуг технической поддержки таким образом, чтобы покупатель мог создать соответствующие схемы поощрения. Даже когда функциональное разделение заданий с разной степенью измеримости и их перегруппировка в однородные контракты технологически выполнима с низкими затратами, сам факт значительного различия групп контрактов может повредить способности закупщика адекватно их оценивать и поощрять действия подрядчиков в соответствии с их относительной производительностью.
В других обстоятельствах закупки функциональное разделение заданий может привести к чрезмерному удорожанию или даже невозможности исполнения контрактов. В этом случае обеспечение должных усилий со стороны подрядчика во всех сферах стимулирования может быть достигнуто путем снижения интенсивности стимулирования (увеличение b) более измеримых действий относительно того решения, которое было бы оптимальным в случае разделения контрактов. Однако описанное решение приводит к общему снижению мотивации к оптимизации контракта.
Схожие проблемы планирования задач возникают также, когда объектом «арбитража» (спекуляции) подрядчика становятся затраты, а не меры повышения качества; другими словами, когда подрядчик имеет право распределять общие производственные издержки (common production costs) между несколькими контрактами или лотами, связанными с разными механизмами стимулирования. Проблема заключается в следующем. Когда производство или поставка товаров и услуг связаны с общими (непрямыми) затратами, и поскольку эти затраты по бухгалтерским стандартам распределяются между произведенной продукцией (на базе трудоемкости производства), подрядчик может перенести бремя этих затрат с контрактов с сильным стимулирующим механизмом на контракты со слабым механизмом (высоким уровнем возмещения затрат) для увеличения своей прибыли. Этот феномен отмечался в практике закупок для оборонной промышленности [112] , когда поставщикам надо произвести несколько связанных видов вооружения. К примеру, если правительство закупает новый вид ракет и стандартные танки, первый контракт будет контрактом с возмещением затрат (из-за необходимых инвестиций в НИОКР и неопределенности графика производства), а второй – контрактом с фиксированной ценой. Во избежание эффекта распределения затрат государство может просто отдать лоты разным подрядчикам, как в рассмотренном выше случае распределения усилий.
112
См.: [Rogerson, 1992].
4.3.3.5. Поощрительные контракты и тендерные процедуры
Поощрительные контракты позволяют решить дилемму выбора между потребностью покупателя в мотивации подрядчика для достижения высокого качества (и низких затрат) проекта и потребностью подрядчика в страховке от непредвиденных обстоятельств, влияющих на осуществление проекта. Данная особенность поощрительных контрактов актуальна после того, как подрядчик был выбран. Ключевым вопросом для закупщика является также то, как различные схемы поощрения, будь то линейный поощрительный контракт или более радикальная форма контракта с фиксированной ценой, влияют на процесс конкурентных торгов для присуждения данного контракта.
Другими словами, вопрос заключается в том, как выбор разных стимулирующих механизмов влияет на процесс отбора покупателем наиболее эффективного с точки зрения цены и качества подрядчика? Для того чтобы решить эту важную проблему, давайте абстрагируемся от возможного роста объема трансакционных издержек при выборе поощрительного контракта. Сначала рассмотрим сценарий, в котором закупщик пытается выбрать наиболее эффективного поставщика из пула разнородных компаний, уровень эффективности которых известен только им самим. Под эффективностью в данном случае понимается способность поставщика исполнить контракт с минимальными затратами, хотя внешние факторы могут повлиять на реальный уровень производственных издержек. Покупатель управляет одновременно большим количеством разнообразных закупочных контрактов, так что он мало беспокоится по поводу закупочного риска в одном отдельном случае; в то же время поставщики отличаются небольшими размерами и мало диверсифицированной деятельностью, так что они не готовы принимать риск. В таком случае линейный [113] поощрительный контракт с правильно выбранным параметром распределения затрат b гарантирует: 1) выбор наиболее эффективного подрядчика и 2) эффективный баланс между мотивацией подрядчика и распределением рисков. Другими словами, линейный поощрительный контракт, в котором сила стимулирующего механизма устанавливается покупателем перед началом торгов, а предложения по фиксированной части Р подаются поставщиками в ходе тендера, позволяет
получить подходящий баланс между выбором наиболее экономичного (или лучшего по соотношению цены и качества) поставщика и предоставлением ему необходимой мотивации для управления ex post производственными издержками и уровнем качества, вместе с тем передавая часть рисков покупателю.113
Этот результат получен в работе [McAfee, McMillan, 1986].
Даже в случаях, когда поставщики являются безразличными к риску и распределение рисков не является важным вопросом, линейный поощрительный контракт все равно может быть наиболее интересен для покупателя, так как он является удобным инструментом выбора эффективного поставщика. Таким образом, безразличие поставщика к риску не всегда оправдывает использование крайней формы поощрительных контрактов, т. е. контракта с фиксированной ценой, если только отбор на стадии торгов не является важным аспектом для закупщика. Если закупщик уверен, что поставщики не отличаются сильной неоднородностью в плане объективной эффективности, применение контракта с фиксированной ценой позволяет оптимально передать закупочные риски наиболее безразличному к рискам подрядчику. Теперь предположим, что производительность поставщика относится не только к его способности исполнить контракт с наименьшими затратами, но и к эффективности его действий по снижению издержек инвестиций и деятельности. Если поставщики безразличны к риску и вопрос распределения рисков не является проблемой, в интересах закупщика будет позволить поставщикам самим выбрать наиболее предпочтительный уровень параметра распределения затрат b на этапе торгов. Почему? Даже на интуитивном уровне более сильные поставщики уверены в эффективности своих мер по снижению затрат, поэтому они предпочитают ставить на более высокую долю сокращения издержек (низкий показатель b). Если им позволено сделать данный выбор уже на стадии проведения торгов, они могут подавать более агрессивные предложения по части фиксированных выплат по контракту, помогая закупщику остановиться на более низкой цене присуждения контракта.
Перейдем к заключению. Когда покупатель стремится минимизировать цену присуждения контракта, при этом 1) выбирая наиболее эффективного подрядчика из группы потенциальных поставщиков, безразличных к закупочным рискам, и 2) добиваясь от выбранного подрядчика как можно более высокого уровня мер по снижению затрат и повышению качества, данная цель оказывается вполне выполнима. Все, что требуется от закупщика, это позволить участникам торгов соревноваться для получения поощрительного контракта, в котором и фиксированная часть оплаты Р, и доля распределения затрат b выбираются поставщиками на стадии проведения тендера [114] .
114
Данное заключение выведено аналитическим путем в статье [McAffee, McMillan, 1987] и с небольшими изменениями в статье [Laffont, Tirole, 1987]. Авторы работы [Riordan, Sappington, 1987] независимо пришли к тем же выводам.
Итак, мы можем подвести итоги обсуждения первой части главы в следующем практическом выводе.
Практический вывод 1.
Следует отдавать предпочтение контрактам с фиксированной ценой, когда поставщики относительно нечувствительны к закупочным рискам и когда они отличаются определенной однородностью в плане способности контроля производственных издержек.
Использование правил фиксированной цены также уместно, если затраты на управление контрактами могут перевесить выгоду от разделения риска в поощрительном контракте.
Поощрительные контракты следует выбирать, когда:
1) закупочные риски велики;
2) поставщики более чувствительны к ним, чем закупщик;
3) отраженные в бухгалтерской отчетности затраты отличаются полной надежностью.
При использовании линейных поощрительных контрактов параметр распределения затрат тем выше, чем:
• выше чувствительность подрядчика к закупочным рискам;
• менее предсказуемы шоковые ситуации, влияющие на производственные издержки;
• ниже способность подрядчика контролировать свои затраты.
Более негативно сказываются меры по снижению затрат на трудноизмеримых параметрах качества исполнения контракта. Если же поставщики нечувствительны к закупочным рискам и отличаются определенной неоднородностью в плане своей способности контролировать производственные издержки, им следует позволить выбрать параметр (параметры) распределения затрат на стадии проведения торгов.
В случаях, когда в контракте присутствуют важные, но сложно контролируемые работы, закупщику стоит снизить силу стимулирующих механизмов.
4.4. Негласные контракты и подразумеваемые аспекты качества
До сих пор внимание в книге уделялось формальным контрактам (explicit contracts). Вместе с тем иногда параметры качества являются неконтрактуемыми, т. е. их нельзя проверить, но можно наблюдать (для краткости в дальнейшем все неконтрактуемые аспекты будут называться подразумеваемые аспекты качества, non-contractible quality, NCQ). В этих случаях именно неформальные контракты являются мощным инструментом, позволяющим обеспечить достижение подрядчиком желаемого стандарта качества поставки товара или услуги. Основной идеей, стоящей за внедрением NCQ, является создание неформального соглашения (implicit contractibility), основанного на принципах подкрепленных обещаний двух сторон договора – покупателя и продавца (продавцов). Термин «неформальный» здесь относится к тому факту, что если вступает в силу стимулирующий механизм для NCQ, он автоматически (на неформальном уровне) выражается в оптимальном поведении со стороны подрядчика и не является формальной обязанностью, прописанной в контракте. Эта идея будет обсуждаться далее в данной главе.