Самоменеджмент. Практическое руководство
Шрифт:
Задание 5
Попробуйте передать подчиненному часть своих полномочий в соответствии с нижеприведенными правилами. Отследите эффективность выполнения.
Критерии правильного делегирования:
✓ Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
✓ Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
✓ Делегируйте с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
✓ Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
✓ Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
✓ Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
✓ Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
✓ Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
✓ Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.
✓ Объясняйте смысл и цель задачи.
✓ Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо — в письменной форме.
✓ О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу: а) подготовьте сотрудника; б) объясните задачу; в) покажите, как делать работу; г) доверьте сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректируйте его; д) передайте сотруднику работу целиком и осуществляйте только контроль исполнения.
✓ Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
✓ Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
✓ Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
✓ Придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей
✓ Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
✓ Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
✓ Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.Тема 3 Освоение приемов формирования и развития команды
В последнее время все больше укрепляется мнение о том, что эффективная работа фирм должна быть основана на командной работе, способной обеспечить необходимую современным компаниям гибкость, стимулировать творчество и создавать атмосферу сотрудничества и поддержки. По мнению экспертов, сегодня конкурируют не компании, а их команды. С. Д. Резник
Вследствие этого одной из важнейших задач руководителя становится создание команды — «мозгового центра» организации. Задача эта является чрезвычайно сложной, так как для ее реализации необходимо не только подобрать высококвалифицированных, инициативных, творческих сотрудников, но и грамотно организовать их взаимодействие, учитывая и личностные особенности каждого. Непросто и поддерживать эффективность созданной команды. Однако результатом этой нелегкой работы будет достижение поставленных целей, решение сформулированных задач.
Команда должна выполнять два вида функций:
✓ функции, направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях и т. д.);
✓ поддерживающие функции (умение слушать, поддерживать и одобрять других).
Первые осуществляются автоматически, а о поддерживающих функциях часто забывают, они в команде практически не осуществляются. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижение результата, однако весьма ему способствуют.
Существует ряд параметров, которые характеризуют эффективную команду:
✓ наличие взаимосвязи между членами команды;
✓ работа в команде приносит более существенные результаты, которые значительнее результатов, достигаемых каждым отдельным участником, даже если эти отдельные результаты суммировать;
✓ команда притягательна для всех ее членов;
✓ члены команды обучают друг друга и заботятся друг о друге;
✓ члены команды поддерживают лидера;
✓ отношения между всеми членами команды характеризуются высоким уровнем доверия.
Работники команды должны знать следующее:
✓ Все они отвечают за работу в целом, а не за ту часть, которую выполняет каждый. Все, что наработано группой, причисляется к заслугам команды в целом.
✓ Каждый отдельный член команды лишается авторского права на вносимые в общее дело идеи, а также права на оценку достигнутых им лично результатов в работе. Кто стремится выделиться таким путем, тот не подходит для работы в команде. Каждый отдельный член группы должен ощущать свою принадлежность к команде и гордость за то, что он вносит свой вклад в общее дело.
✓ Тот, кто хочет работать в команде, должен без предрассудков и всякого высокомерия учитывать мнения отдельных членов команды. Работа в команде предполагает готовность к сотрудничеству, душевную открытость по отношению к мнению других и к новым идеям, а также готовность поступиться своими собственными позициями.
Преимущества работы в команде:
✓ Команда обеспечивает то, что при разработке решений односторонние интересы не превращаются в решающие.
✓ Благодаря совместной работе большого количества специалистов в команде предотвращается одностороннее влияние инстанции, принимающей решения.
✓ Команда помогает избежать риска принятия неверного решения.
✓ Так как большое количество людей работает над выполнением одного задания, уменьшается опасность упустить какие-либо вопросы из вида. Команда противодействует производственной «близорукости».
✓ Работа в команде делает более интенсивной готовность и способность каждого отдельного члена группы к сотрудничеству.
✓ Команда оказывает исключительное воспитательное воздействие.
✓ Команда вырабатывает терпимость, готовность подчиняться общим интересам, признавать мнения других, честно дискутировать. Благодаря этому устраняются резко выраженные индивидуалистические взгляды.
✓ При работе в команде можно более полно использовать интеллект всех.
Недостатки работы в команде:
✓ В команде обычно встречаются способные к групповой работе и совсем не способные к такому сотрудничеству члены группы, что снижает эффективность работы.
✓ Работа в команде может потребовать более продолжительного времени по сравнению с работой отдельного человека. Время раскачки, в течение которого члены команды подстраиваются друг к другу и устраняют возможные деловые недоразумения, может быть при известных обстоятельствах значительным.
✓ Команды в своей работе отчасти весьма неповоротливы, прежде всего, если команда слишком велика.
✓ Анонимность отдельных членов команды может оказать отрицательное воздействие на стремление к результатам и готовность к работе членов команды. Каждый член группы может «прятать» низкую производительность своего труда за спинами других членов команды.
✓ В команде отсутствует стимул личного тщеславия, ибо каждому сотруднику достигнутые им результаты не ставятся в заслугу.
✓ Предложения, выработанные командой, часто имеют компромиссное решение, которое не является желаемым в интересах дела.
На свойства команды руководитель может влиять. Благодаря своим административным возможностям он может определять состав вверенного ему подразделения и в ходе своей управленческой деятельности может «выращивать» команду. В работе с персоналом руководитель должен, бесспорно, учитывать такие психологические феномены, как совместимость, срабатываемость, сплоченность.
Установлено, что члены команды, помимо основных функциональных ролей, которые определяются их компетенцией, опытом и квалификацией, играют социальные роли. Эти командные роли определяют, как каждый конкретный член команды влияет на процесс выполнения задания. Принято выделять девять социальных ролей:
1. «Мыслитель» — осуществляет творческий подход к решению проблемы, мыслитель обладает богатым воображением, предлагает новаторские идеи.
2. «Исполнитель» — вносит порядок в деятельность команды, переводит идеи из разряда «планов» в практические действия.
3. «Доводчик» — следит за тем, чтобы задачи выполнялись в срок.
4. «Оценщик» — анализирует ситуацию, оценивая ее беспристрастно.
5. «Исследователь ресурсов» — берет на себя все переговоры, от него зависит эффективность коммуникаций.
6. «Формирователь» — ориентирует коллег на решение поставленной задачи, побуждает их работать интенсивнее.
7. «Коллективист» — устраняет разногласия, делает отношения в команде более гармоничными.
8. «Координатор» — четко формулирует цели.
9. «Специалист» — обладает редко встречающимися навыками и умениями.
Один человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей в команде у каждого ее члена, тем лучшим «командным» игроком он является.Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает работу, люди говорят, что мы все сделали сами. (Лао-Цзы)
Самодиагностика
Тест «Восприятие индивидом группы» (В. П. Пугачев)
Инструкция: Тест включает 14 пунктов-суждений. В каждом пункте анкеты содержится три альтернативных выбора, расположенных в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы. По каждому пункту теста выберите наиболее подходящую вам альтернативу из трех (обозначены буквами «а», «б», «в»), наиболее точно выражающую вашу точку зрения. Помните, что «плохих» или «хороших» ответов в анкете нет. Букву вашего ответа обведите кружочком. На каждый вопрос можно выбрать только один ответ.Вопросы:
1. Лучшими партнерами в коллективе я считаю тех, кто:
а) знает больше, чем я;
б) все вопросы стремится решать сообща;
в) не отвлекает внимания начальства.
2. Лучшими руководителями являются те, которые:
а) имеют индивидуальный подход;
б) создают условия для помощи со стороны других;
в) создают в коллективе атмосферу, в которой никто не боится высказываться.
3. Я рад, когда мои коллеги:
а) знают больше, чем я, и могут мне помочь;
б) умеют самостоятельно, не мешая другим, добиваться успехов;
в) помогают другим, когда представится случай.
4. Больше всего мне не нравится, когда в коллективе:
а) некому помогать;
б) мне мешают при выполнении задачи;
в) остальные слабее подготовлены, чем я.
5. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:
а) я могу получить помощь и поддержку со стороны других;
б) мои усилия достаточно вознаграждены;
в) есть возможность проявить инициативу, полезную для всех.
6. Мне нравятся коллективы, в которых:
а) каждый заинтересован в улучшении результатов всех;
б) каждый занят своим делом и не мешает другим;
в) каждый человек может использовать других для решения своих задач.
7. Члены коллектива оценивают как самых плохих таких руководителей, которые:
а) создают дух соперничества между сотрудниками;
б) не уделяют им достаточного внимания;
в) не создают условий для того, чтобы коллектив помогал своим коллегам.
8. Больше всего удовлетворения в жизни дает:
а) возможность работы, когда тебе никто не мешает;
б) возможность получения новой информации от других людей;
в) возможность сделать полезное другим людям.
9. Основная роль коллектива должна заключаться:
а) в воспитании людей с развитым чувством долга перед другими;
б) в воспитании самостоятельных, приспособленных к жизни людей;
в) в воспитании людей, умеющих извлекать помощь из общения с другими людьми.
10. Если перед коллективом стоит какая-то проблема, то я:
а) предпочитаю, чтобы другие решили эту проблему;
б) предпочитаю работать самостоятельно, не полагаясь на других;
в) стремлюсь внести свой вклад в общее решение проблемы.
11. Лучше всего я бы работал, если бы руководитель:
а) имел ко мне индивидуальный подход;
б) создавал условия для оказания мне помощи со стороны других;
в) поощрял инициативу сотрудников, направленную на достижение общего успеха.
12. Нет ничего хуже того случая, когда:
а) ты не в состоянии самостоятельно
добиться успеха;б) чувствуешь себя ненужным в коллективе;
в) тебе не помогают окружающие.
13. Больше всего я ценю:
а) личный успех, в котором есть доля заслуги моих коллег;
б) общий успех, в котором есть и моя заслуга;
в) успех, достигнутый ценой собственных усилий.
14. Я хотел бы:
а) работать в коллективе, в котором применяются основные приемы и методы совместной работы;
б) работать индивидуально с руководителем;
в) работать со сведущими в данной области людьми.Таблица 28. Ключ к определению типа восприятия индивидом коллектива
Обработка и интерпретация результатов:
На основании ответов сотрудников с помощью ключа производится подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом коллектива. Каждому ответу, совпадающему с ключом, приписывается один балл. Баллы суммируются для каждого типа восприятия отдельно. Наибольшее количество баллов, набранных опрашиваемым по одному из типов восприятия, и является его доминирующим отношением к группе.
Индивидуалистический тип восприятия . Индивид воспринимает свою группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Коллектив не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов.
Прагматический тип восприятия . Индивид воспринимает группу как средство, инструмент достижения тех или иных индивидуальных целей. При этом коллектив воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным, «важным» членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации.
Коллективистский тип восприятия . Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена коллектива, так и коллектива в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия является основой для создания «команды».
Практикум
Задачи:
✓ Выделить основные признаки команды.
✓ Научиться выделять основные интересы членов группы с последующей целью объединения их в команду.
✓ Дать более точное представление о целях команды; прояснить индивидуальные цели каждого члена команды.
✓ Осознать собственный стиль взаимоотношений с сотрудниками и выявить его положительное влияние на них и отрицательные последствия.
✓ Оценить свои способности и недостатки в сфере формирования и функционирования команды.
✓ Актуализировать свой опыт в сфере формирования и функционирования команды.Задание 1
Ответьте на следующие вопросы:
✓ Команда задается или создается? Достаточно ли работать в одном коллективе, иметь общую администрацию и общественные организации, чтобы называться командой?
✓ Что делает сотрудников командой? Каковы ее основные признаки?
✓ Чем команда отличается от трудовых коллективов, в чем ее специфика?
✓ Что дает команда ее участникам и требует от них?
✓ Есть ли у команды коллективная деятельность, если учесть, что каждый отвечает за свою сферу деятельности?
✓ Каковы должны быть отношения входящих в команду приятельских групп?
✓ Официальные и неофициальные лидеры в команде: какова их польза и вред? Может ли существовать коллектив «звезд»?
✓ Что наиболее укрепляет команду?
✓ Как проверяется и примеряется прочность команды?Задание 2
Важным условием продуктивной и приносящей удовлетворение работы команды является ясное представление всех ее членов о том, на достижение каких целей направлена их деятельность.
Вы можете эффективно и гармонично работать вместе лишь в том случае, если стремитесь к общим целям. В то же время не вызывает сомнения, что каждый в своей работе преследует и личные цели. Чем больше человек встречает понимания, тем скорее будет готов сохранять лояльность по отношению к интересам команды.
Возьмите лист бумаги, разделите его условно на две колонки. Подумайте, что, с вашей точки зрения, является общими целями команды, и выпишите их в левую часть листа. Если вам не удастся сделать это, то данная цель является, очевидно, неясной. Сформулируйте ее в виде вопроса и впишите в правую колонку, так как именно здесь надо собрать все вопросы, относящиеся к целям команды. Что еще вам надо выяснить, чтобы ваше представление о целях стало полным и конкретным?
Когда вы сделаете это, приступайте ко второму шагу: запишите на другой стороне листа свое имя и свои личные цели, которые стремитесь достичь, участвуя в групповой работе.
В заключение проанализируйте, каким образом ваши личные цели связаны с целями организации, в которой вы работаете.
Ту же самую работу предложите сделать всем членам коллектива с целью создания более полной картины включенности каждого сотрудника в групповую работу.Задание 3
Данное задание призвано помочь руководителю проанализировать проблемы, касающиеся руководства. Вы можете составить представление о том, как воспринимает группа ваш стиль руководства и как она на него реагирует. Благодаря этому вам станет легче предъявлять требования к тем или иным конкретным членам группы и поощрять их. Кроме того, вы получите прекрасную возможность объяснить особенности своего стиля руководства и свое отношение к отдельным сотрудникам.
Обычно считают, что руководитель должен понимать каждого члена своей команды, видеть его заботы и потребности, выражать ему одобрение и оказывать помощь. Если команда заходит в тупик и не знает, что делать дальше, руководитель должен ее спасать. Кроме того, особое положение руководителя определяется еще и тем, что он имеет право принимать решения за всю команду. Реальный руководитель редко полностью соответствует всем этим требованиям. Его часто уважают, но не всегда любят.
Ответьте письменно на следующие вопросы:
✓ Какова стратегия вашего руководства?
✓ Насколько, с вашей точки зрения, управляема ваша команда?
✓ Что вам делать легко, а что трудно?
✓ Как вы обращаетесь с отдельными членами команды? Дает ли такое обращение положительные результаты?
Напишите небольшой отчет от первого лица: «Я как руководитель команды делаю…»Самоанализ:
✓ Какие трудности взаимодействия были выделены?
✓ Какие рекомендации вы могли бы дать самому себе для улучшения взаимодействия с вашей командой?
✓ Какие чувства возникали у вас в процессе анализа своего стиля взаимодействия?Задание 4
Сформулированный английским психиатром, членом Королевского колледжа психиатрии У. Эшби закон необходимого разнообразия гласит, что организация преуспеет только в том случае, если будет способна создавать столько же внутреннего разнообразия, сколько существует в окружающей среде. Иными словами, ресурсы организации должны быть как минимум столь же разнообразны, сколь разнообразны изменчивые условия, в которых она работает.
Для того чтобы понять, насколько вы и ваша организация отвечаете требованиям необходимого разнообразия, ответьте на следующие вопросы:
✓ Насколько ваша организация похожа на другие? Не слишком ли однороден штат вашей организации? Сколько лет руководители вашей организации трудятся в данной сфере?
✓ Кто выбивается из общего ряда? Что говорят эти люди? В чем их мнения отличны от общепринятого? Если в их словах есть правда, как они могут повлиять на будущее вашей организации?
✓ Не слишком ли регламентирована внутренняя жизнь организации? Не слишком ли много начальников и правил? Не возобладал ли в организации какой-то один, «правильный», способ мышления или действий? Если так, то каким образом можно ослабить, смягчить или перераспределить процесс установления правил?
✓ Не тесно ли организации в рамках ее специализации? Не слишком ли она привязана к услугам или продуктам, обеспечившим ей когда-то успех? Сколько в процентном соотношении составил доход от новых продуктов и услуг? В этом году? В прошлом году? Не рискуете ли вы всем сразу? Если да, то какими вариантами можно разнообразить репертуар вашей деятельности или ассортимент продуктов и услуг?
✓ Насколько однородны ваши клиенты? К кому из них вы прислушиваетесь? При проведении маркетинговых исследований что вы делаете с ответами, отличными от большинства? Отбрасываете или исследуете их? Если такие ответы указывают на зарождающуюся тенденцию, как они повлияют на предлагаемые вами услуги и вашу маркетинговую стратегию?
✓ Не перегружена ли ваша «система»? Есть ли в ней эффективные регуляторы, помогающие принять разнообразие? Если нет, то что надо сделать, чтобы устранить перегрузку? Какие навыки, способности и инструменты необходимо привнести в систему, чтобы достичь определенных целей?
✓ Не выглядит ли ваша организация беспомощной или зависимой? Не слишком ли она полагается на другие, пытаясь справиться с разнообразием? Если да, какими другими способами вы можете получить то, что вам нужно?Задание 5
Часто в одной команде собираются люди с разными ценностными ориентациями и по-разному строящие отношения с авторитетными для них людьми.
Для руководителя группы очень важно иметь представление о том, какими ценностями руководствуется в своей работе тот или иной член команды и какую позицию он занимает по отношению к субъективно значимым людям. Зная это, он сможет выработать свой собственный стиль взаимодействия с каждым членом команды.
Цель данного задания: создание возможности увидеть весь спектр индивидуальных ценностных ориентаций и разнообразие позиций каждого члена коллектива по отношению к сотрудникам, чтобы затем проанализировать, каким образом эту информацию можно использовать для улучшения организации работы конкретной команды.
Это задание поможет сравнить между собой ваши представления о подходящем для вашей группы стиле работы и выработать несколько практических правил, полезных для совместной деятельности.
Проанализируйте опыт своей профессиональной жизни, особенно опыт общения с людьми, которые казались вам достойными уважения и подражания, служили для вас своего рода идеалом. Пожалуйста, вспомните сейчас свою профессиональную жизнь, может быть, даже начиная со школы. Запишите имена тех, кто на той или иной ступени вашего профессионального развития являлся для вас примером и образцом для подражания. Отметьте, сколько вам в это время было лет, напишите, что в этом человеке было для вас наиболее важным. Укажите также, переняли ли вы у него что-нибудь такое, что и теперь помогает вам в вашей профессиональной деятельности. Затем подумайте, кто является для вас профессиональным образцом в настоящее время, чему вы научились или хотели бы научиться у этого человека…
Расскажите каждому члену коллектива, какой стиль взаимоотношений с руководством, по вашему мнению, будет для этого человека наиболее эффективным. Сотрудники по этому поводу должны дать обратную связь, подтверждая или опровергая ваши предположения. После этого желающие могут сказать руководителю, какого с их точки зрения, отношения со стороны подчиненных тот ожидает. Руководитель подтверждает их предположения или корректирует их.
Последнюю часть задания стоит проводить лишь в том случае, если руководитель команды достаточно компетентен, уверен в себе и способен адекватно реагировать на любые суждения своих сотрудников.