Самоменеджмент. Практическое руководство
Шрифт:
Задание 8
Соберите 7–10 человек, имеющих непосредственное отношение к проблеме.
Сядьте в круг.
Назначьте одного из участников вести протокол собрания.
Скажите остальным, что они должны внимательно слушать друг друга, ничего не записывая.
Попросите кого-нибудь из участников сформулировать вопрос, на который смогла бы ответить данная группа.
Следующий участник должен сказать, что означает для него этот вопрос, о чем он заставляет задуматься и какой другой вопрос возникает у него в связи с первым.
Пресекайте любые попытки давать ответы на вопросы!
Суть задания в том, чтобы «держать паузу» — не позволять участникам искать скорых ответов. Процедура предназначена для многогранного описания проблемы и исследования ее сущности. Беспощадно разоблачайте тех, кто заранее планирует свои вопросы вместо того, чтобы слушать коллег и реагировать на их высказывания. (Таких людей нетрудно выявить. Они обычно пытаются давать ответы на вопросы или задают вопросы, никак не связанные с тем, о чем говорили предыдущие участники.)
Проведите два-три подобных раунда.
Попросите того, кто вел протокол, зачитать поднятые вопросы.
Поразмышляйте вместе с группой о том, как эти вопросы помогают решить проблему.Тема 3 Совершенствование навыка разрешения организационных конфликтов
Нередко позиции отдельных сотрудников организации или руководителя и коллектива в отношении трудовых вопросов не совпадают, что может привести к возникновению конфликтной ситуации.
Менеджер обязан уметь предвидеть конфликт — для этого необходимо обладать культурой общения,
Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные противоречия по широкому кругу вопросов. Разумеется, не все из них попадают под определение конфликт.
В переводе с латинского языка слово «конфликт» означает «столкновение». Источником конфликта не обязательно является другой человек. Им может стать и плохая организация труда, и устаревшие инструкции, и изменившаяся конъюнктура на рынке. Причины конфликта также могут лежать и внутри человека.
Конфликт, как правило, ведет к переходу организации, взаимоотношений, личности человека на новый этап. В связи с этим можно отметить тот факт, что конфликт нельзя причислить к однозначно негативным явлениям. Существуют и позитивные функции организационных конфликтов. Сосредоточимся на них. Обобщенно их можно свести к трем основным функциям:
Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнальная сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны волей-неволей усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.
Интегративная функция. Организационный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффекта групповoгo фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».
Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик: сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.
Принципиальная установка на то, что организационные конфликты способны выполнять позитивные функции в организации, позволяет прийти к выводу, что в интересах коллектива и руководства необходимо не подавление формирующихся конфликтов, а их регулирование. Успешное регулирование конфликтов, согласно социологу и философу Р. Дарендорфу, предполагает ряд условий. Для этого нужно, чтобы конфликты вообще, а также данные отдельные противоречия признавались всеми участниками как неизбежные и более того — как оправданные и целесообразные. Тому, кто не допускает конфликтов, рассматривает их как патологическое отклонение от воображаемого нормального состояния, не удается овладеть ими. Однако пассивная позиция признания неизбежности конфликта сама по себе еще не обеспечивает его регулирования. Это лишь предпосылка его разрешения. Важно выбрать стратегию и тактику поведения. Это значит, прежде всего, необходимо создать возможности открытого проявления конфликтов, не «загонять их внутрь». Индикатором появления конфликтов на предприятии является формирование конфликтных групп. При наличии этой предпосылки следующий шаг заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых участники конфликта согласились бы на определенные «правила игры», в соответствии с которыми они желают разрешить свой конфликт. Это, по мнению Дарендорфа, является решающим моментом любого регулирования социальных конфликтов. Но эти «правила игры» могут быть эффективны только в том случае, если они с самого начала не отдают предпочтения ни одному из участников конфликта в ущерб другому и ограничиваются формальными аспектами ведения переговоров. Форма «правил игры» является такой же многообразной, как и сама действительность. Главное же, что все «правила игры» касаются способов, какими конфликтующие стороны намереваются разрешить свои противоречия.
Неверно разрешенный конфликт, или конфликт, не нашедший своего разрешения, ведет к депрессии, изоляции, ухудшению здоровья и успешности в работе, расстройству межличностных и деловых отношений.Радости полон мир для того, кто смотрит на всех без вражды и предубеждения. (Древнеиндийская мудрость)
Самодиагностика Тест «Самооценка конфликтности» (Г. Левинсон)
Инструкция: Просим ответить на поставленные вопросы ответами «да» или «нет».
Вопросы:
1. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или «отхлестать» их, чтобы «впредь неповадно было»?
2. Нуждаетесь ли вы в полном контроле за всем происходящим в вашей организации?
3. Требуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу «визу»?
4. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?
5. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?
6. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?
7. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?
8. А если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?
9. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?
10. Уходите ли вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?
11. Неохотно ли вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?
12. Не слишком ли часто вы используете местоимение «я», рассказывая о своей деятельности?
13. Восхищаются ли ваши подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?
14. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о вас сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?
15. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это своим поведением?Обработка и интерпретация результатов:
Если вы ответили положительно хотя бы на три из пятнадцати вопросов, то не исключено, что некоторые конфликтные грани вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.
Если вы дали шесть положительных ответов, то весьма вероятно, что ваши отношения с коллегами несколько напряженнее, чем вам хотелось бы.
Большое количество «да» свидетельствует о конфликтности. Однако подчеркнем — положительный ответ на любой из этих вопросов еще ни о чем не говорит. Лишь в комплексе они обрисовывают профиль конфликтного человека.Практикум
Задачи:
✓ Изучить вторичные выгоды, связанные с наличием нерешенного конфликта.
✓ Потренироваться в прогнозировании потенциальных конфликтов при организационных нововведениях.
✓ Научиться подходить к решению проблем творчески.
✓ Получить навык анализа и разрешения конфликтов в организациях.
✓ Научиться выявлять интересы конфликтующих сторон.
✓ Изучить возможности целесообразного выбора стратегий поведения в конфликте на основе вероятностного прогнозирования.
✓ Научиться находить общее во взглядах, позициях, на первый взгляд кажущихся совершенно различными.Притча «Готов учиться тот, кто не осуждает» (П. Коэльо)
Великий учитель суфийской традиции Насреддин был приглашен на беседу. Он назначил лекцию на два часа дня, и вокруг нее возник настоящий ажиотаж: тысяча билетов на места в зале были полностью проданы, а более шестисот человек остались снаружи, чтобы следить за беседой по внутренней телесети.
Ровно в два часа вошел ассистент Насреддина и сообщил, что по непредвиденным обстоятельствам начало беседы переносится. Некоторые возмущенно поднялись, потребовали вернуть им деньги и вышли. Но даже при этом внутри зала и снаружи еще оставалось много народу.
В четыре часа дня суфийского учителя еще не было, и люди начали понемногу покидать зал и получать обратно деньги: как-никак рабочий день близился к концу, пора было возвращаться домой. Когда наступило шесть часов, из пришедших вначале 1700 зрителей осталось менее сотни.
И тут, пошатываясь, вошел, наконец, Насреддин. Казалось, он был пьян в стельку и тут же подсел к сидевшей в первом ряду красивой девушке и стал с ней любезничать.
Люди начали подниматься со своих мест, удивляясь и негодуя: как же так, они прождали четыре часа подряд, а теперь этот человек ведет себя подобным образом? Пронесся неодобрительный шепот, но суфийский учитель не придал ему никакого значения; громким голосом он говорил о том, как сексуальна эта девушка, и приглашал ее съездить с ним во Францию.
Выругавшись в адрес людей, которые жаловались, Насреддин попытался встать — и свалился на пол. Возмущенные зрители решили немедленно уйти, они говорили, что все это — не более чем шарлатанство, что они обратятся в газеты, которые напишут об этом унизительном зрелище.
В зале осталось девять человек. И как только группа возмущенных покинула помещение, Насреддин встал. Он был трезв, его глаза излучали свет, от него исходила аура авторитета и мудрости.
— Вы, здесь сидящие, и есть те, кому суждено меня услышать, — сказал он. — Вы выдержали два самых тяжелых испытания на духовном пути: терпение в ожидании момента истины и мужество принимать происходящее без осуждения и оценки. Вас я буду учить.Задание 1
Ответьте на следующие вопросы:
✓ Какие преимущества вы получаете, оставляя проблему нерешенной?
✓ Чему вы можете научиться, разрешая конфликт?
✓ Каким вы предпочитаете быть: правым или счастливым? Обоснуйте ответ.Самоанализ:
✓ Какой опыт вы приобрели, выполняя это задание?
✓ Какие возможности вы видите в использовании предложенного метода?Задание 2
Представьте себе, что организация получила выгодный заказ. Для его выполнения необходимо «вписать» его в текущую деятельность вашей организации, ускорить окончание ряда других договоров, высвободить часть людей и мощностей. Любой тип перемен в организации вызывает проблемы и напряжения. Как вам кажется, какие проблемы могут возникнуть в подобных ситуациях?
Воспользуйтесь методом «Мозгового штурма» и составьте перечень возможных организационных проблем. Проанализируйте, насколько реальна каждая проблема. Оставьте в списке только те проблемы, которые действительно могут возникнуть.
Затем проанализируйте «человеческие» аспекты этих организационных проблем. Например, необходимо перевести часть работников на выполнение нового заказа. Какую реакцию это может вызвать в коллективе? Негативную — если новое дело кажется сомнительным, требует дополнительных усилий или не сулит преимуществ. Позитивную — если работа имеет долгосрочные перспективы и будет хорошо оплачиваться. Но тогда желающих перейти на работу по новому заказу может оказаться больше, чем нужно. Как быть? По каждой из обозначенных проблем вам необходимо описать ее потенциальные последствия для людей, их отношений и психологической атмосферы в коллективе.
Далее предложите ваши рекомендации по устранению или смягчению негативных последствий возможных конфликтов, при условии, что в отношении самой организационной проблемы на данный момент ничего изменить нельзя.Самоанализ:
✓ Что в выполняемом задании показалось вам особенно трудным?
✓ Смогли ли вы спрогнозировать весь спектр возникающих проблем?
✓ Какие выводы вы сделали для себя, выполняя предложенное задание?Задание 3
Вспомните две конфликтные ситуации, в которых вы участвовали. Далее начертите на листе бумаги квадрат и опишите предмет конфликта. Теперь выпишите требования, которые предъявляли друг другу обе стороны в начале конфликтного взаимодействия, потребности и опасения каждой стороны. Перечислите не менее 5–6 пунктов: чем больше интересов, затронутых конфликтом, тем больше предложений по урегулированию конфликта удастся сделать позже.
Затем, используя табл. 21, оцените достоинства различных вариантов вашего поведения в этом конфликте.
В первой колонке опишите ваши возможные действия, которые вы гипотетически можете предпринять в данном конфликте в русле каждой стратегии. Стремитесь, чтобы вариантов было больше.
Во второй колонке напротив каждого варианта вашего поведения запишите вероятный ответ оппонента и последствие реализации данной стратегии.
В третьей колонке оцените вероятность каждого исхода, используя 10-балльную шкалу.
В четвертой колонке отметьте, насколько каждый конкретный исход для вас желателен. При этом пусть 1 балл будет означать полную нежелательность, 10 — максимальную привлекательность.
В пятой колонке перемножьте оценки вероятности и желательности по каждому варианту поведения. Максимальное произведение будет указывать на вариант, к которому следует проявить повышенное внимание.Таблица 21. Анализ конфликтной ситуации
Некоторые считают, что конфликт — это зло, а признак ума и управленческих качеств — умение избегать конфликта. На самом же деле «тишь, гладь да божья благодать» — характеристика кладбища, а не реально текущей жизни, наполненной разнообразными конфликтами. Конфликтные ситуации не только вызывают в нас отрицательные эмоции и напряжение, но и приводят к реальной пользе, так как помогают разрешить противоречия и выяснить исходные позиции сторон. Конфликт может не только разрушать взаимоотношения, но, напротив, улучшать их динамику, прояснять скрытые цели, быть рычагом к сотрудничеству.
В литературе обычно обозначают пять стратегий решения конфликта:
✓ избегание, или уход;
✓ приспособление;
✓ принуждение;
✓ компромисс;
✓ сотрудничество.Уход
Характеристика — нежелание сотрудничать, застенчивость.
Цель — воздержание от конфликта.
Точка зрения — «Я не хочу говорить об этом».
Индивидуальное чувство удовлетворенности — проигрыш / проигрыш: ни одна из сторон не получает удовлетворения.
Удовлетворенность отношениями — отсутствует; конфликт не разрешен.
Какое влияние оказывает на отношения — препятствует гармоничным отношениям: приводит к нагнетанию ситуации и обвинениям.
Когда нужно применять — возможен только временный выход из ситуации или когда вопрос не имеет большого значения.Приспособление
Характеристика — сотрудничество, застенчивость.
Цель — не расстраивать человека.
Точка зрения — «Не так важно, чтобы все было по-моему. Важнее сохранить мир».
Индивидуальное чувство удовлетворенности — проигрыш / выигрыш: противоположная сторона получает удовлетворение.
Удовлетворенность отношениями — ни одна из сторон не довольна процессом.
Какое влияние оказывает на отношения — причиняет вред отношениям, потому что только одна сторона получает преимущества.
Когда нужно применять — для получения социального уважения или когда вопрос не имеет большого значения.