Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Наделение полномочиями

Децентрализация без предоставления полномочий – пустая трата времени. Наделение полномочиями – предоставление права принимать решения, которые влияют на рабочий процесс. Без полномочий не будет инноваций и творчества: сотрудники станут осуществлять какие-то ритуализированные, одобренные свыше действия. При децентрализации необходимо следить за тем, чтобы все имели право на собственное суждение и отстаивание новых идей. Каждый член команды сознательного бизнеса – микрокосм всего бизнеса и имеет право действовать по собственному усмотрению для всеобщей пользы. Компания верит, что ее сотрудники будут поступать разумно, служа общей цели фирмы и ее заинтересованных лиц. Говард Бехар формулирует это так: «Человек, который подметает пол, должен сам выбирать метлу… Нужно избавиться от правил – реальных и воображаемых – и поощрять независимое мышление» {216} . В бизнесе, связанном с услугами, особенно важно давать сотрудникам право самим принимать меры для удовлетворения потребностей покупателя. Очень плохо, если правила компании мешают должным образом обслужить клиента. Безразличные ко всему сотрудники могут с легкостью прикрыться подобными правилами.

216

Howard Behar, It’s Not About the Coffee: Leadership Principles from a Life at Starbucks (New York: Portfolio, 2007); цитата доступна на сайте www.howardbehar.com/principle.shtml.

Полномочия поощряют творчество и инновации, ускоряя эволюцию организации. Организации, подразделения которых имеют серьезные полномочия, обладают значительными конкурентными преимуществами, потому что используют источники энергии и преданности работе своих сотрудников и к этим источникам не имеют доступа конкуренты. О полномочиях рассказывают многие организации, но большинство боится их предоставлять, чтобы не утратить контроль. Как правило, люди хотят постоянно контролировать ситуацию. Но контроль и творчество часто противоположны друг другу. Основное препятствие на пути к наделению сотрудников широкими полномочиями – это философия приказов и контроля, основанная на недоверии к сотрудникам. Обычно она приводит к созданию подробных правил и бюрократических структур, которые призваны претворять эти правила в жизнь. Подобные структуры мешают инновациям и творчеству, потому что сотрудники начинают бояться, что нарушат правила и будут за это наказаны. В таких организациях повышение получают не самые талантливые, но самые осторожные и исполнительные. Приказной метод требует от сотрудников повиновения, однако редко поощряет творчество и энтузиазм в следовании целям организации.

Nordstrom уже долгое время доверяет рядовым сотрудникам значительные полномочия, считая, что они сами могут понять, как наилучшим образом обслужить покупателей. Много лет текст странички, которую получал на руки новый сотрудник, выглядел следующим образом {217} :

Добро пожаловать в Nordstrom

Мы рады, что вы с нами. Наша главная задача – отличное клиентское обслуживание. Пусть ваши личные и профессиональные цели будут максимально высокими. Мы уверены, что вы способны их достичь.

Правила Nordstrom

Правило № 1: руководствуйтесь своим здравым смыслом в любой ситуации. Других правил нет.

Не стесняйтесь обращаться с вопросами к руководителю вашего отдела, директору магазина или генеральному менеджеру подразделения в любое время.

217

В последнее время компания стала выпускать более подробное руководство с конкретными правилами и законодательными нормами, отражающими все более развивающуюся в США культуру оборонительного поведения и сутяжничества.

Ответственность

Полномочия без ответственности приводят к нарушенным обещаниям, появлению неудовлетворенных покупателей и падению производительности. Билл Джордж понял это, когда стал CEO Medtronic:

В культуре я выделяю два элемента – ценности и нормы. Когда я попал в Medtronic, у компании была развита культура, основанная на ценностях, но не культура производительности. Часто срывались сроки, а программы разработки, рассчитанные на два года, легко занимали четыре. Люди не выполняли своих обещаний и успешно оправдывались. Не было чувства ответственности, и все выглядело нездоровым и нежизнеспособным. Пришлось ввести некоторые нормативные стандарты, которые ставили гораздо больше задач и обойти которые было гораздо труднее. Я говорил о полномочиях, предполагающих ответственность. Собственно, полномочий иного рода и не бывает. Если мы не даем результат, люди продолжат умирать каждый день.

Когда мы призвали сотрудников к ответственности, некоторым из них пришлось уйти, а других ждало понижение, поскольку они не справлялись. Мы заявили, что работаем вместе, одной командой, но нужно прилагать усилия, чтобы быть в этой команде. Например, я говорил: «Я иду посмотреть на процедуры, вы со мной?» Мне отвечали: «Ой, у меня нет времени». На это я говорил: «Время лучше найти. На самом деле у вас нет времени, чтобы этого не сделать. Ведь это и есть бизнес». Каждый должен быть вовлечен в работу, вот что такое культура {218} .

218

Билл Джордж, телефонный разговор с авторами, 13 марта 2012 года.

Общая судьба

Мы в Whole Foods Market постоянно говорим о важности общей судьбы. Это значит, что чем лучше дела у компании, тем лучше они у покупателей, сотрудников и инвесторов. Во многих компаниях сотрудники воспринимают все как должное: они хотят получать выгоды в удачные времена, но при этом быть защищенными в трудную минуту. В сознательных компаниях такого не происходит. Хороший пример – Intrepid Travel, основанная 23 года назад австралийская компания, предоставляющая «реальные ощущения» сотне тысяч людей в год, которые посещают 90 стран. Intrepid предлагает путешествия с приключениями обычным людям, движимым «невинным любопытством». Ее основатели, Джефф Манчестер и Даррел Уэйд, говорят: «В наше неспокойное время очень важно выходить за пределы своего круга и исследовать наш удивительный мир. В путешествиях мы отбрасываем предрассудки, обретаем взаимопонимание и создаем лучший мир, полный заботы». Intrepid гарантирует, что состоится любое путешествие, даже если на него записался всего один человек, что отличается от обычной для отрасли практики. Большинство сотрудников компании – ее бывшие клиенты {219} .

219

Джефф Манчестер, презентация на запуске Conscious Capitalism Australia, Сидней, 1 мая 2012 года; см. сайт Intrepid Travel, домашняя страница, просмотрена 20 июля 2012 года // www.intrepidtravel.com/.

Intrepid, как и все туристические организации, подвержена обычным кризисам – 11 сентября, эпидемия птичьего гриппа, сибирская язва, взрывы террористов на Бали и, наконец, финансовый кризис 2008 года. Пережив эти удары, компания только укрепилась, создав мощную культуру коллективизма, в которой все заинтересованные лица разделяют идею общей судьбы. Например, во время кризиса, вызванного эпидемией сибирской язвы, 70 % персонала добровольно согласились на 10 %-ное понижение зарплаты.

В 2008 году по компании ударил мировой финансовый кризис: она лишилась контракта, дававшего 15 % ее общего бизнеса. Чтобы выжить, пришлось сокращать расходы. Добровольных сокращений зарплаты в этот раз оказалось недостаточно, и компании ничего не оставалось, кроме как рассчитать девятерых сотрудников. Это было сделано в манере сознательного бизнеса: увольняемых предупредили за шесть недель и предложили им помощь в поиске другой работы, которой и удалось воспользоваться семи сотрудникам из девяти. Когда через четыре месяца бизнес оправился от удара, двое оставшихся сотрудников были приглашены назад на другие должности, а зарплаты тех, кто согласился на добровольное их снижение, были пересчитаны с процентами.

Правильное решение в Хартфорде

Днем 13 декабря 2007 года из-за сильной снежной бури кассы в магазине Bishops Corner сети Whole Foods Market в Уэст-Хартфорде, Коннектикут, внезапно прекратили работать. Магазин незадолго до того был переоборудован из магазина Wild Oats после приобретения этой сети, и технологические системы еще не были внедрены полностью. Когда очереди стали совсем уж длинными, Тед Донохью, заместитель директора магазина, посовещавшись с сотрудниками, быстро принял решение: покупателям нужно спокойно добраться до дома, для чего их нужно было побыстрее отпустить, поэтому с них не возьмут денег, пока проблема не будет решена. Руководитель одной из команд магазина Кимберли Холл позднее говорила: «Конечно, всю вину за ошибку несли мы, и казалось неправильным [заставлять покупателей ждать]». Когда подходила очередь покупателя, кассиры объясняли им, что с кассами возникла проблема, упаковывали их покупки, желали счастливых выходных и просили быть осторожнее за рулем в бурю. На ремонт касс потребовалось около получаса, в течение которых покупатели бесплатно получили товар в сумме на 4 тысячи долларов.

Донохью не требовалось советоваться с международными или региональными руководителями, чтобы принять такое решение, и никто не усомнился в его легитимности. Холл сказала: «Нам полностью доверяют: мы можем делать все, что посчитаем нужным для блага покупателей» [21] .

Тут, казалось бы, и сказочке конец. Но через несколько лет одна из покупательниц, бывших в то время в магазине, позвонила репортеру газеты Hartford Courant и рассказала ему о случившемся, охарактеризовав событие как «настоящую рождественскую сказку». Эта покупательница получила товаров на 70 долларов и была так удивлена и благодарна, что решила пожертвовать эти 70 долларов в благотворительный продовольственный фонд. Она заявила: «Я сердечно благодарю Whole Foods за проявление самого духа Рождества». Репортер закончил свою статью так: «Представьте себе, как выглядел бы наш мир, если бы всеми корпорациями управляли так же, как Whole Foods» [22] . История появилась на сайте газеты, а через несколько дней вошла во все почтовые рассылки, благодаря чему о ней узнали и в центральном офисе компании в Остине.

Такие истории для Whole Foods Market не редкость. Мы знаем, что постоянное желание наилучшим образом обслужить всех крупнейших заинтересованных лиц всегда оправдывает себя во множестве отношений. Наши сотрудники знают, что, если они будут стараться делать то, что считают правильным, их никогда не осудят.

О случае в Хартфорде узнали многие люди по всей стране, что привлекло к компании большое внимание, которого не добьешься ни одной рекламой и которое определенно стоит больше 4 тысяч долларов. Но заместитель директора магазина руководствовался не этими соображениями; он не выпускал пресс-релиза, в котором сообщалось бы об этом решении Whole Foods Market. Он просто хотел обслужить покупателей так, как подсказывал ему собственный здравый смысл.

21

George Gombossy. Whole Foods Shows You Can Get Something For Nothing // The Hartford Courant, December 21, 2007. Прим. авт.

22

George Gombossy. Whole Foods Shows You Can Get Something For Nothing // The Hartford Courant, December 21, 2007. Прим. авт.

Инновации

Самое долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество бизнес получает, если он способен систематически опережать своих конкурентов в инновациях, благодаря которым либо повышается эффективность производства, либо создается большая ценность для покупателей. Конечно, никакие инновации не обеспечат вечного преимущества: патенты истекают или же очередные инновации затмевают их (собственно, во многих отраслях бизнеса – например, в розничной торговле – нет патентов), а все, что делает компания, можно изучить и скопировать. Но организации, способные на постоянные и быстрые инновации, а также на оперативное использование этих инноваций во всей системе, получают существенные долгосрочные преимущества. Пока конкуренты толпились на одном поле, эти компании уже ускакали вперед во многих других отношениях.

Крупнейшее конкурентное преимущество Whole Foods Market состоит в том, что мы – очень креативная и новаторская компания в той отрасли, которая к инновациям, казалось бы, не располагает. Розничная продажа продуктов питания по большей части основывается на стратегии эффективности и снижения расходов. Лучший пример тому – Walmart, многолетний лидер по эффективности цепочки поставок, масштабу товародвижения и снижению общей стоимости операций. Таким сетям супермаркетов, как Kroger, Safeway и Supervalu, большинство сотрудников которых состоит в профсоюзах, трудно тягаться с Walmart на этом поле. Хотя мы в Whole Foods Market постоянно пытаемся повысить продуктивность и эффективность, наша конкурентная стратегия более чем за 30 лет неизменна: отличаться от конкурентов благодаря инновациям.

В большинстве компаний ответственность за инновации и сама их возможность концентрируется в отделе исследований и разработок, где действуют несколько новаторов. Все остальные, как предполагается, должны лишь выполнять приказы. В структуре, основанной на приказах и контроле, большинству сотрудников словно говорят: «Мы платим вам не за то, чтобы вы думали, а лишь за то, чтобы вы ставили товар на полки или рассчитывали покупателей». Часто такие компании нанимают дорогостоящих внешних консультантов по инновациям.

Любая организация, которая зависит от нескольких креативных сотрудников и внешних консультантов, какими бы блестящими они ни были, априори уступает тем компаниям, которые больше пользуются своим интеллектуальным капиталом и децентрализованным знанием. Как уже говорилось в этой главе, в XXI веке будут доминировать организации, способные разбудить творческую энергию всех своих сотрудников. Представьте себе, что случится, если каждый человек, работающий в компании, получит возможность стать творцом и новатором. Сотрудников надо побуждать, поощрять и стимулировать к тому, чтобы они проявляли предпринимательскую энергию и творческую жилку. Это поможет им улучшить работу своей команды, своего магазина и всей компании.