Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих

Эта история показывает, что не требуется ни роскошного офиса, ни солидной внешности, ни громкого имени, чтобы убедить в своей компетентности тех, кто принимает решение. У Билла Гейтса под рукой не было даже какого-то выдающегося продукта – у него вообще ничего не было, но он обещал грандиозный результат, а затем сделал то, что мог бы сделать каждый: нашел кого-то, кто вместо него выполнил сто процентов работы. Но главное, он знал, как поднять уровень ожиданий IBM, и оправдал его.

От скромности к хвастовству

Каждый день перед вами ставят определенные задачи: если вы менеджер по продажам, вы должны обеспечить динамичные продажи; если юрист – составлять контракты; если консультант – разрабатывать эффективные стратегии. Теперь уже должно быть очевидно, что оценка вашей работы зависит не только от ее качества. На самом деле ключевую роль играет ваше восприятие собственных способностей. Но на какой результат вы должны рассчитывать, чтобы вас посчитали компетентным?

Может быть, следует с самого начала умерить ожидания и проявить благородную сдержанность? Скромность украшает, с этим не поспоришь [43] . И разве не оказывается приятным сюрпризом, когда человек в конечном счете справляется со своей задачей лучше, чем от него ожидали, – обещая меньше, а делая больше? Однако, согласно распределению вероятностей Гаусса, наиболее вероятными являются среднестатистические прогнозы, а в нашем обществе высоко ценится точность [44] . Или следует проявить необычайную самоуверенность и предсказать блестящий результат? Конечно, в последнем случае вы рискуете показаться хвастливым.

43

Eagly & Acksen (1971).

44

Tedeschi, Schlenker & Bonoma (1971).

Американские психологи Барри Шленкер и Марк Лири исследовали этот вопрос в необычайно интересной, но почти неизвестной работе, в которой проанализировали как раз влияние личных прогнозов на впечатление о компетентности [45] . Испытуемым дали какое-то произвольно выбранное задание, но прежде, чем они приступили к его выполнению, их попросили оценить предполагаемый результат по пятибалльной шкале – от «очень хорошо» до «очень плохо». Сторонние наблюдатели зафиксировали эту предварительную оценку. Затем участники должны были выполнить задание. Когда выяснилось, насколько хорошо или плохо они с ним справились, наблюдатели оценили компетентность испытуемых. Можно подумать, что их оценивали исключительно исходя из успешности выполнения ими задания: если они выполнили его хорошо, считалось, что они действовали компетентно, если нет – следовало полагать, что они действовали менее или даже вовсе не компетентно. Но картина получилась другой: оценка компетентности определялась не только результатами выполнения задания, но в значительной степени и изначальными прогнозами участников.

45

Schlenker & Leary (1982).

Оценка впечатления о компетентности участников на основе их прогнозов, выполнения задания и затраченного на него времени (Schlenker & Leary)

Примечание. Уровень компетентности оценивался по шкале от 1 до 10: 10 – «самый компетентный», 1 – «наименее компетентный».

Не считая небольших отклонений от общей закономерности, совершенно ясно, что компетентность испытуемых оценивалась выше, если они ранее дали понять, что от них следует ожидать высоких результатов (см. верхнюю строку). Всех, чьи предсказания были оптимистичными, явно сочли более компетентными по сравнению с их скромными коллегами – каким бы ни был результат. Наиболее интересно это иллюстрирует правый столбец – «Очень плохой». Результат здесь всегда был одинаково ужасным, однако оценка уровня компетентности варьируется – от 2,7 до 4,5 – исключительно в зависимости от прогнозов участников. Поэтому испытуемых с оптимистичным прогнозом и отвратительным результатом всё равно сочли почти в два раза более компетентными по сравнению с теми, кто точно предсказал свои плохие результаты. Если говорить коротко, чем оптимистичнее прогноз, тем более выгодное впечатление складывается об уровне вашей компетентности.

Принимая во внимание это открытие, имеет смысл, получая какое-то задание, положительно оценивать свои предполагаемые результаты. Если ваш реальный результат будет отвечать вашему прогнозу, вас в любом случае сочтут компетентным. Но даже если ваш результат окажется средним или катастрофически ужасным, проявляя уверенность, вы произведете впечатление гораздо более компетентного человека, чем если точно предскажете очень плохой результат. Поэтому, если кто-то спросит вас, насколько успешно вы рассчитываете справиться с заданием, дайте положительный, уверенный ответ (соблюдая меру, о чем мы еще поговорим).

Не следует заранее давать отрицательную оценку своему результату, потому что, как бы вы в конечном счете ни справились с заданием – будет оно выполнено первоклассно или весьма посредственно, – вас будут считать ощутимо менее компетентным, чем в случае положительного прогноза.

Почему так происходит? К сожалению, причинно-следственные связи невидимы, но определенное сочетание факторов позволяет найти правдоподобное объяснение.

Просто не волнуйтесь!

Один из этих факторов – слишком человеческий: страх. В силу одной из ключевых особенностей человеческой природы мы стремимся не к тому, что нам больше нравится, а к тому, чего мы меньше боимся. В нас очень сильно «неприятие потерь», поэтому мы больше стараемся избегать боли, чем приумножать наслаждение [46] . В результате основным мотивом человеческого поведения становится борьба с неопределенностью: принимая решение, мы в первую очередь стремимся избежать ошибки. И это не случайно.

46

Tversky & Kahneman (1991); Kahneman & Tversky (1979); см. также: Hogg & Abrams (1993).

Для наших предков почти любая неприятность могла оказаться роковой. Обыкновенные простуда и жар иногда означали неминуемую смерть. Им приходилось постоянно быть настороже, просто чтобы избежать ошибок, которые стоили бы им жизни. Таким образом, среди наших предков чаще всего выживали наиболее трусливые. Эту наследственность мы ежедневно демонстрируем в самых тривиальных ситуациях.

Несколько лет назад я отправился в Брюссель навестить Сашу, своего товарища по Оксфорду, который только что начал работать для НАТО. Саша задержался примерно на час видимо, пытался предотвратить третью мировую (блестящая форма извинения, которой он всегда пользовался), – поэтому я решил зайти в кафе и немного почитать. Из того, что было поблизости, выбирать приходилось между маленьким итальянским кафе и – прямо по соседству с ним – Starbucks, большим поклонником которого я себя не назову. И я спросил себя: «Куда бы пойти?»

Всё произошло спонтанно, ноги сами привели меня в Starbucks. Когда Саша наконец появился, он был удивлен, что вместо «Луиджи» – где наверняка готовили лучший за пределами Италии эспрессо – я сидел в заведении, представлявшем собой точную копию того Starbucks, который я мог найти дома, буквально лишь переступив порог. Конечно, он был прав. Это страх, унаследованный мной от предков, привел меня в Starbucks. Здесь я, по крайней мере, знал, чего ожидать: чашки приличного кофе. И потому выбрал не то, что мне, вероятно, пришлось бы больше по вкусу, а чего меньше боялся.

«Вот что я люблю!» Да ладно! Неужели есть на свете тот, кто в самом деле любит еду из McDonald’s? Ну хорошо, может быть, таковые и найдутся, но их крайне мало, и в природе они встречаются нечасто. Так почему же в McDonald’s продолжают приходить миллиарды людей? Прежде всего покупатели стремятся избежать неправильного выбора. И они прекрасно знают, каким здесь будет на вкус тот или иной бургер. Рэй Крок, основатель McDonald’s, с самого начала понял необходимость свести к минимуму риск для покупателей как ключ к успеху предприятия. Его целью было предложить «один и тот же» бургер от Атлантик-Сити до Сарагосы. По его собственному выражению, «в производстве и подаче гамбургеров есть своя наука» [47] . Эта идея – простая, но учитывающая наши глубочайшие страхи, – способствовала взлету McDonald’s и всей индустрии к таким вершинам.

47

Gross (1996), p. 182.