Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

2. Достаточно подробное изображение «текущего состояния (как есть)», позволяющее понять процесс и решить, как его усовершенствовать.

3. Достижение согласия внутри предприятия по срокам перестройки процессов и выполнение шага «Будет так» по проектированию процессов.

4. Внедрение вновь спроектированных процессов.

Ранее большинство организаций останавливалось на этом шаге, считая, что внедрение вновь спроектированных более эффективных процессов само по себе является успешным проектом. Во многих случаях через 18–24 месяца проект пересмотра процессов повторялся, поскольку бизнес менялся, и процессы в результате переставали отвечать его требованиям.

Чтобы справиться с постоянной необходимостью все время вести новые проекты усовершенствования бизнес-процессов следует иметь программу непрерывного совершенствования процессов, чтобы изменять их в ходе изменения бизнеса. Этим замыкается кольцо обратной связи.

Один из главных вопросов при таком подходе можно сформулировать так: а решается ли именно та проблема, которую нужно решить? Как можно убедиться, что вновь разработанные процессы действительно способствуют стратегической перспективе или устремлениям предприятия?

Стейси (Doug Stace) и Данфи (Dexter Dunphy) {71} утверждают, что:

…стратегия заключается в поиске направлений, которые питают жизнь организации; структуры обеспечивают социальное наполнение, необходимое для содействия стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структура должны постоянно пересматриваться и перестраиваться для согласованности.

Итак, в первую очередь нужно, чтобы стратегия организации и ее структура поддерживали друг друга. Достаточно ли этого?

С. К. Прахалад (C. K. Prahalad), выступая на Гарвардском коллоквиуме «Нарушаем кодекс изменений» (Breaking the Code of Change) в августе 1998 года, описал три программных направления, которые постоянно и одновременно должны работать вместе:

1. Интеллектуальное направление. Некоторые называют это стратегией, другие – стратегической перспективой или стратегическими устремлениями. На рис. 10.2 это названо «Цели организации и показатели организационного успеха».

2. Управленческое направление. Включает структуры, технологии и системы организации, в том числе выбор управленцами способа применения и перемещения ресурсов внутри организации, чтобы отвечать ее потребностям. Мы включили процессы непосредственно в это направление, что отображено на рис. 10.2 в колонке «Управление организацией».

3. Поведенческое направление. Сюда входит культура, ценности, этические нормы, стиль руководства, обучение персонала, навыки и основные показатели производительности сотрудников. Здесь важно обеспечить адекватное реагирование системы вознаграждений и стимулирования на поведенческую модель, которую вы ходите продвигать и поощрять. На рис. 10.2 это показано в последней строке «Производительность и измерения».

В выступлении Прахалада справедливо указано, что организация должна работать одновременно по всем трем направлениям.

Перед руководством и управлением предприятия стоит вызов: принять эти три направления как стратегические и определить их практическое применение на предприятии. Руммлер и Брах (Rummler, Brache) {65}, а также Хармон (Harmon) {29} показали, как можно работать по этим трем направлениям, каждое из которых имеет собственные показатели производительности и требования продуктивности, что воспроизведено на рис. 10.2. Это дает прекрасное описание уровней производительности, потребностей результативности в организации и применения трех направлений, сформулированных Прахаладом.

Большинство организаций, собирающихся усовершенствовать бизнес-процессы, начинает с центральной клетки – «Конструирование/проектирование и внедрение процессов». Выполняется моделирование «состояния как есть» и «как должно быть» в будущем, реализация новых перестроенных процессов, после чего начинаются размышления, почему результаты не всегда совпадают с теми, на которые рассчитывали.

Лео Льюис (Leo Lewis, 1993) {42} указал, что «путь реинжиниринга вовсе не усыпан цветами… Согласно некоторым статистическим данным, семь из десяти проектов реинжиниринга не удается». В большинстве обследованных компаний лишь менее 5 % изменений достигнуто за счет реинжиниринга (Бюллетень психолога организации, 1995).

Кейс: важность понимания стратегии организации

К нам обратились с просьбой проанализировать действующие процессы операционной деятельности организации и дать рекомендации по программе совершенствования работы. Было выдвинуто два предложения. Первое – в пользу «ползучего» (постепенного) улучшения процессов; второе предусматривало автоматизацию BPM. Интересно отметить, что оба предложения отвечали поставленным целям процессов, которые были задокументированы заказчиком. Поэтому мы обратились к нему с просьбой описать стратегию организации на ближайшие три года.

Стратегические устремления организации в связи с программой были сформулированы так:

Разработанная стратегия должна вывести нас на передовые позиции, далеко опережающие конкурентов, так что им будет трудно сравняться с регулярно демонстрируемым уровнем процессов и систем сервиса. Это должно стать основой нашего конкурентного преимущества в кратко– и среднесрочном плане.

Вариант постепенного улучшения давал медленные улучшения. Только три из двадцати пяти процессов можно было перестроить полностью; остальные удалось бы лишь слегка подправить.

Вариант автоматизации BPM обеспечивал значительные новшества и интеграцию с другими важнейшими системами, а также способность организации сохранять маневренность бизнеса.

Вывод. Нашему заказчику стало ясно, что надо остановиться на варианте автоматизации BPM. Если у менеджера проекта нет ясного понимания стратегии организации, и он не обеспечивает соответствие проекта этим целям, а также вклад проекта в эту стратегию, есть большая опасность, что проект решает не ту проблему, которую нужно решить.

Как можно заново спроектировать процессы, не зная, чего вы хотите добиться проектом – каковы новые цели (или цель) процесса? Собираетесь ли вы сократить время обработки с пяти до двух дней или двух часов? Если цель – два часа на обработку, то подход к проектированию процесса будет кардинально отличаться от двухдневного подхода. Нацелены ли вы на повышение качество предлагаемого обслуживания, даже если это может привести к увеличению сроков обработки некоторых транзакций? Подход к пересмотру процессов будет абсолютно разным в зависимости от ответов на эти вопросы.