Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

На рис. 11.6 показано, что на протяжении всего проекта должна осуществляться поддержка необходимых компонентов-атрибутов в виде управления проектами, управления изменениями персонала и лидерства преданного проекту руководства. Без этих необходимых компонентов риск проекта многократно возрастает.

После успешной реализации в организации нескольких проектов BPM можно запускать проекты последовательно, т. е. следующий проект сразу после успешного старта предыдущего.

Любая принятая организацией схема должна быть структурно достаточно гибкой и широкой, чтобы адаптироваться к каждому отдельному проекту, программе и подходу организации. Предлагаемая нами схема предназначена обеспечить такую гибкость и широту за счет комплекса этапов и шагов, которые позволяют справиться с вызовами, стоящими на пути внедрения BPM.

Схема построена таким образом, чтобы дать возможность организации перескочить через этап или пропустить какие-то его шаги, если они неприменимы для конкретного выбранного сценария реализации (об этом подробнее в главе 12).

В предлагаемой схеме десять этапов и три дополнительных компонента, которые называются необходимыми, поскольку являются важнейшими неотъемлемыми атрибутами любого проекта BPM (рис. 11.7). Хотя в определенных сценариях реализации поначалу некоторые этапы можно полностью или частично пропустить, мы считаем, что в конечном итоге все организации должны возвращаться к пропущенным этапам и завершать их, если BPM или ориентированный на процессы взгляд серьезно принимаются как важнейший элемент бизнес-стратегии.

Каждый этап включает ряд шагов, которые формируют детализированный, структурированный, но гибкий подход к реализации проекта BPM. Шаги не только указывают, какие работы должны быть выполнены на каждом этапе, но и дают понимание взаимосвязей между этапами.

Этапы общей схемы

Ниже кратко описан каждый из этапов и необходимых компонентов. В последующих главах дается более подробное описание.

1. Стратегия организации. На данном этапе необходимо добиться ясного понимания стратегии организации, перспектив, стратегических целей, движущих сил бизнеса и стимулов исполнения всеми членами группы проекта. Ожидают ли заинтересованные стороны получить выигрыш от проекта в краткосрочном или долгосрочном плане? Является ли предложение ценности организации ясным и понятным для всех? Важно понимать, что стратегия – это не план, а «целенаправленный процесс привлечения людей изнутри и извне организации к прокладыванию новых путей вперед» {71}. Стратегию нужно объяснять всем заинтересованным сторонам (особенно руководству и сотрудникам) и убеждать их в ее правильности, пока она не укоренится в культуре организации. Персонал должен проникнуться предлагаемой стратегией и увлеченно воспринять ее. Группа проекта должна знать и понимать стратегию; тогда направленность и наполнение проекта будут давать вклад в реализацию стратегии.

2. Архитектура процессов. На этом этапе строится архитектура процессов, т. е. средство формирования комплекса правил, принципов, методических указаний и моделей для внедрения BPM по всей организации. Архитектура процессов образует основу для замысла и реализации инициатив проектов BPM. Именно в ней ИТ и бизнес-архитектура увязываются со стратегией организации.

3. Стартовая площадка. На данном этапе достигается три основных результата:

• выбор подразделения, в котором будет стартовать первый (или следующий) проект BPM;

• согласование задач и/или ви дения процессов, как только процессы выбраны;

• формальная организация выбранного проекта.

С чего начать? Этот выбор труден сам по себе, но схема дает несколько способов определить, где и как начинать. Задачи и ви дение процессов нужно увязать со стратегией организации и архитектурой процессов, чтобы быть уверенным, что они вносят ценный вклад или содействуют стратегии. Определив бизнес-подразделения, выбрав процессы и согласовав их задачи, необходимо организовать проект, чтобы вероятность его успеха была максимальна. Организация проекта включает структурное определение группы проекта, его объема, работы с заинтересованными сторонами, разработку исходного обоснования и формулировку ожидаемых выгод для бизнеса.

4. Понимание. На этом этапе формируется понимание существующей среды бизнес-процессов, достаточное для перехода к этапу инноваций. Важно собрать хотя бы базовые элементарные метрики процессов, чтобы иметь возможность установить точку отсчета для затрат процессов в целях сравнения на будущее. Другие важные шаги – анализ корневых причин и выявление возможностей получить быстрый выигрыш. Нужно находить, а в идеале – реализовывать, быстрые выигрыши по ходу проекта, поскольку предприятие не станет неограниченно финансировать проекты совершенствования процессов (и этого не следует делать). Идеальная ситуация – выход проекта (проектов) на самофинансирование за счет выгод, получаемых при реализации таких быстрых выигрышей.

5. Инновации. Данный этап проекта – творческий и часто наиболее интересный. В нем должна участвовать не только группа проекта и предприятие, но и соответствующие заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. После определения вариантов новых процессов, возможно, понадобится выполнить имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности, планирование ресурсов и проверить целесообразность реализации, чтобы окончательно выбрать наилучший вариант. Следует сформулировать дополнительные метрики, чтобы их можно было сравнить с базовыми, полученными на этапе понимания. Выявляются и выстраиваются в порядке приоритета новые возможные быстрые выигрыши.

6. Разработка. Данный этап включает построение всех компонентов для внедрения новых процессов. Важно понимать, что в данном контексте «построение» не обязательно означает выстраивание ИТ, а может означать развертывание всей инфраструктуры (столы, ПК, здания и т. п.) для поддержки программы по изменениям персонала и помощи сотрудникам, исполняющим процессы. Включает также тестирование программного обеспечения и оборудования.

7. Персонал. Важнейший этап схемы, который может поставить под угрозу всю остальную часть проекта, если его не выполнить тщательно и на уровне лучших стандартов. Этот этап предназначен обеспечить соответствие функционала, ролей и показателей производительности стратегии организации и задачам процессов. В конце концов, именно от людей зависит эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации. Данный этап нельзя смешивать с управлением изменениями персонала, поскольку внимание ему должно уделяться на всех этапах проекта.

8. Реализация/внедрение. На этом этапе собственно и осуществляется внедрение, т. е. воплощаются в реальность все наработки (вводятся новые процессы, функциональные обязанности, управление и измерения показателей производительности). Планы внедрения имеют огромное значение, как, впрочем, планы отступления на исходную позицию и планы действий на случаи непредвиденных обстоятельств. Во многих организациях полагают, что проект завершается успешным внедрением. По нашему же мнению, следующие два этапа являются наиважнейшими в проекте BPM.