Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Но теперь нужно спросить: а как узнать, что процесс дает вклад и ценность в стратегию организации? Даже если известны цели процесса, и он перестроен таким образом, чтобы достигать этих целей, будет ли это отвечать стратегическим целям организации и вносить вклад в их достижение?

Увязав стратегию организации с целями поддерживающих процессов и создав вновь сконструированные процессы, необходимо спросить: кто реализует эти процессы? Ответ: персонал организации. Если структура организации, должностные роли, профессионально-квалификационные требования и система вознаграждений и поощрений не поддерживают стратегию организации, то лишь первые два стратегических направления по Прахаладу будут работать.

Когда решены все эти вопросы, организация должна обеспечить постоянное «управление» и совершенствование бизнес-процессов.

Реализация проекта BPM – многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы.

Нужен практичный, всесторонний и структурированный подход, который можно адаптировать к каждой конкретной организации. Нами разработана зарекомендовавшая себя общая схема, в рамках которой такой подход обеспечивается для использования при реализации проектов и программ BPM. Эта схема охватывает всю «реальную» деятельность, находящуюся ниже «ватерлинии айсберга» проекта BPM и состоит из десяти этапов и трех неотъемлемых компонент-составляющих. Каждый этап разбивается на логические шаги, которые при правильном и точном исполнении обеспечат успех проекта.

Названные этапы, неотъемлемые компоненты-атрибуты и логические шаги, увязанные в схему, вполне укладываются в представления здравого смысла. Однако, согласно приписываемому Марку Твену изречению, «здравый смысл наиболее необычен». По нашему опыту, даже если люди знают все это, они редко исполняют все этапы правильно, в логической последовательности, а то и не исполняют совсем. Наша общая схема группирует различные аспекты проекта BPM в логическую цепочку. Однако, как уже отмечалось выше, схема или методика может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Поэтому важно применять схему и методики согласно нуждам организации.

Заключение

Строгая, но одновременно гибкая методологическая схема необходима для содействия улучшениям бизнес-процессов. Наш подход к BPM признает, что в идеале изменения должны продвигать люди изнутри организации, у которых имеется четкое видение процессов и их целей, когда роли и распределение ответственности и подчиненности прозрачны, а системы, процессы и технологии поддерживают конечную цель организации. Однако такая ситуация встречается редко, поэтому общая схема дает возможность лучше и глубже понять суть бизнес-процессов. Схема также обеспечивает структурированный подход на всем протяжении проекта BPM: от его зарождения и инициирования до завершения и перехода в обычный режим работы.

Часть II Общая схема

В этом разделе рассмотрена общая методическая схема внедрения BPM, различные этапы и шаги этого внедрения, и показано, как ее применять для успешной реализации проектов BPM.

В главе 11 дается описание схемы, десяти этапов и трех необходимых компонентов-атрибутов, которые считаются неотъемлемой частью любого проекта BPM.

В главе 12 поясняется, каким образом можно применять схему с указанием двух типичных способов инициирования проектов BPM и получающихся в результате четырех сценариев реализации, обычно выбираемых организацией.

Затем в главах 13–22 подробно разъясняется каждый из десяти этапов, а в главе 23 вводится три необходимых компонента, которые в свою очередь описаны в главах 24–26.

Для применения схемы важно помнить, что хотя этапы описаны последовательно и обычно осуществляются именно в таком порядке, это не всегда соблюдается. Возможны ситуации пропуска этапа (например, этап понимания можно пропустить, если нет нужды в понимании существующих процессов, как в случае стартующей «с нуля» организации). Аналогично, некоторые шаги внутри этапов также могут выполняться в иной последовательности, нежели описаны. Однако, хотя такие случаи возможны, мы настоятельно рекомендуем тщательно рассмотреть каждый этап и шаг, и если группа проекта принимает решение о его ненужности, это должно быть задокументировано и доложено руководящему комитету проекта с указанием причин.

Настоятельно рекомендуется полностью ознакомиться с разделом, посвященным общей схеме, до начала проекта BPM. В предыдущем абзаце указана одна из причин для этого. Другая причина заключается в том, что некоторые этапы (например, этап реализации полезности или ценности) не разделяются на шаги, поскольку они должны быть осуществлены на других этапах общей схемы. Этапы строятся в виде отдельных шагов с целью акцентировать их важность для группы проекта и организации, чтобы убедиться, что, как в случае этапа реализации ценности, группа проекта стремится к воплощению выгод, обозначенных в обосновании проекта.

Важно также четко осознавать, что инициативы BPM могут реализовываться в форме «проекта» или «постоянного совершенствования» в рамках предприятия. Описываемая в части II общая схема применима к проекту BPM. Этап устойчивого функционирования, о котором говорится ниже, нужен для перехода из состояния «проекта» в режим повседневной работы. Часть III посвящена вживлению BPM в ткань организации, чтобы обеспечить постоянство управления процессами и их совершенствования, хотя в случае постоянного широкомасштабного усовершенствования BPM, оправдывающего развертывание проекта, схему снова можно применять во всей ее полноте.

Глава 11 Обзор общей схемы

В литературе о процессах тремя важнейшими аспектами считались люди, процесс и системы. С этим можно согласиться, однако в части «систем» сегодня нужна более широкая интерпретация, и мы используем слово «технологии». Мы также добавили четвертый важнейший компонент: управление проектами. Для иллюстрации четырех важнейших компонентов мы предложили «треногу» успеха проекта (рис. 11.1).

Три элемента (три опоры треноги) сохраняются, однако добавляется четвертый элемент – платформа, на которой зиждется «успех». Важно и основание, на котором стоит «тренога». Перечислим три опоры:

1. Процесс. Необходим соответствующий уровень обновления бизнес-процессов, увязанный со стратегией организации и задачами процессов, а также осознание важности процессов в организации.

2. Люди/персонал. По мере роста зрелости организации по отношению к управлению процессами приходит понимание того, что персонал является ключом к внедрению новых процессов. В организации должны иметься соответствующие схемы измерения и управления производительностью. Управление процессами должно быть активным, упреждающим, а не реагировать на происшествия. Наряду с прочим, все это строится вокруг человеческого фактора проекта BPM.

3. Технологии. Данный термин обозначает вспомогательные инструменты и средства для процессов и персонала, и не обязательно подразумевает программные средства BPM или приложения (хотя может обозначать и их).

Четвертый компонент, скрепляющий вместе эти опоры – «платформа» управления проектами, потому что без правильно ведущегося проекта внедрение обречено на провал.

Если одна из опор отсутствует, тренога упадет, а без скрепляющей платформы упадут все опоры, и проект не оправдает ожиданий. Проекты BPM сложны, и их удача зиждется на правильном исполнении всех аспектов проекта. Эти аспекты представлены в виде основания, на котором стоят опоры. Если основание непрочное (или строится неудачно), тренога рухнет, разрушится. Если же основание твердое, потому что строится правильно, тренога будет стоять на надежной основе, и проект удастся.