Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
Вывод. Чрезвычайно важно объединить все аспекты (ролевые инструкции, обучение, измерение производительности, процессы и предполагаемые итоги/результаты), поэтому отдел кадров и бизнес-подразделение должны тесно сотрудничать.
Шаг 7. Формирование структуры организации
Этот шаг нужен для перестройки структуры организации, и первое, что нужно сделать, – посмотреть на организацию в перспективе. Структуры обычно создаются одним из нескольких способов, и их можно снова увязать с выбранным сценарием реализации BPM. Четыре возможных сценария реализации BPM были названы так:
• обычная работа;
• рулевой;
• пилотный проект;
• вне поля зрения.
Только
На рис. 18.8 показано, как можно создавать структуру организации.
На этом рисунке видно, что обычно структура организации формируется из двух частей. Руководитель организации определяет верхние ярусы организационной схемы – своих непосредственных подчиненных и сферы их ответственности, которые могут далее делиться по продуктам, клиентам, каналам дистрибуции и т. п. Прямые подчиненные определяют следующий ярус и т. д. Такое формирование структуры определяется службами и «вертикалями подчиненности» и может быть связано либо не связано с процессами организации. Этот способ называют «сверху вниз».
Нижняя половина организационной схемы может формироваться либо «снизу вверх» (на основе подхода с процессами в сердцевине) или «от середины вниз» (согласно определяющим структуру решениям руководителя организации и его непосредственных подчиненных, обычно по функциональным характеристикам). Подход «от середины вниз» – это традиционно принятый способ формирования структуры организации, тогда как при процессно-центрированном подходе предпочтение отдается способу «снизу вверх». В последнем случае важно начать с разбиения процессов на типы деятельности (как описано на шаге 3 и далее). И тогда нужно будет различать опорные и вспомогательные (поддержки/обеспечения) процессы организации, а также «стратегические» процессы и процессы «управления», при этом роли и структура должны отражать это разбиение.
Функционально выстроенная структура организации порождает напряженность между различными отделами организации или бизнес-подразделениями, поскольку процессы сквозные и пересекают границы структурных подразделений. Чтобы способствовать снятию этой напряженности, многие организации прибегают к матричной структурной схеме, когда функциональные менеджеры отвечают за обычные сферы продаж, производства, маркетинга и т. п., а менеджеры процессов – за цепочку ценности или обобщенные сквозные процессы. В этой ситуации необходим посреднический коммуникативный процесс, позволяющий разрешать конфликты.
У менеджеров процессов обычно существует иерархия, распределяющая обязанности от обобщенных процессов и цепочек создания ценности до подпроцессов. Роль главного руководителя процессов заключается в координации всех менеджеров процессов. Если создана матричная структурная схема, важно привязать к такой структуре системы премирования и вознаграждений.
Во всех случаях задача организационной структуры состоит в том, чтобы:
• предлагаемая новая структура предназначалась для поддержки стратегии организации и показателей процессов;
• свести к минимуму разрывы процессов между подразделениями – их невозможно уничтожить, но можно многого достичь на пути их минимизации. В структуре по-настоящему процессно-центрированной организации с перестройкой сквозных процессов разрывы в процессах должны исчезнуть или почти исчезнуть.
Достичь этого можно, если подойти к созданию структуры организации как к процессу. Сформируйте общую (грубую) модель, а затем постепенно моделируйте перестроенную схему организации более подробно. Создайте новую модель организационных взаимосвязей, чтобы свести, насколько возможно, к минимуму
разрывы процессов.Организационно-структурная схема должна:
• минимизировать «стыки» между отделами;
• добиваться максимальной результативности и эффективности процессов;
• минимизировать число ярусов управления;
• и, самое главное, обеспечить максимальную ясность и четкость.
Важно не увлечься достижением полного совершенства структуры, хотя нужно сделать все возможное для формирования правильной структуры с учетом всех девяти компонентов в описанной ранее схеме производительности {29}. Но организационная структура может иметь огромное значение для функционирования организации, если схема явно неверна, потому что часто вызывает нестыковки (с точки зрения процессов). Важнее отладить нижние ярусы структуры организации, потому что именно там «делаются дела».
Помните, что структура следует за стратегией и перестройкой процессов. Как часть процесса определения идеальной структуры организации необходимо рассмотрение новой «процессной среды», в том числе ее измерения и управление ею. Фактически, методика измерения процессов вполне может дать ответ на вопрос, как должна быть структурирована организация. В операционной сфере руководство существует для «управления» людьми и процессами, требуя возможности измерять производительность людей и процессов.
Организациями, структурированными процессно-центрированно, управлять труднее, потому что необходимы более развитые навыки управления. Руководство должно уделять значительное внимание измерению производительности, мотивации, вознаграждениям и культуре.
Нет одного правильного решения относительно структуры организации – она будет зависеть от требований и конкретных обстоятельств; но:
…существует очевидно неправильное решение. Оно вверяет все полномочия и контроль менеджерам отделов и создает стимулы для менеджеров в соответствии с показателями отделов. Это почти всегда приводит к «частичной» оптимизации усовершенствования процессов и эффективности функционирования корпорации.
В нынешней обстановке все более быстрых перемен для долгосрочного выживания организациям нужно быть гибкими и адаптируемыми. Поэтому структура организации должна быть подвижной и способной динамично меняться, постоянно подстраиваясь под деловую среду и требования организации.
Шаг 8. Пересмотр политики в сфере персонала
Окончательно определив описанные выше элементы, необходимо пересмотреть или сформулировать различные положения и руководства по политике, процедурам, группам/семействам смежных должностей (ролей), структуре вознаграждений и другую документацию отдела кадров. Рассматривая подход к разработке таких положений в различных сферах, подумайте об использовании инструмента моделирования, чтобы состыковать модели новых процессов с документацией по политике и процедурам в соответствующих точках. После этого документацию нужно выложить в сети организации. Среди другой документации, требующей пересмотра, назовем схему стимулирующих вознаграждений, которые можно напрямую связать с измерениями производительности и удовлетворенности клиентов.
Шаг 9. Планирование обучения
На этапе понимания организация начала выявлять потребности в информации и знаниях и заполнять матрицу способностей, которая на данном этапе была расширена и заполнена на шаге анализа разрывов базовых способностей. Полученные результаты теперь можно использовать для разработки стратегии и плана обучения.
Необходимо обеспечить, и как можно раньше, участие отдела обучения в определении новых типов деятельности и происходящих изменений ролевых инструкций, а также обеспечить отдел исчерпывающей информацией. Разумеется, в этом деле требуется постоянное взаимодействие и помощь отдела кадров.