Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Используя любые возможности для обсуждения работы с коллегами, вы увеличиваете шанс обдуманных ответов на такие вопросы, как: «Почему ты сделал именно так? А что бы произошло, если бы ты сделал это иначе?»

Есть и другие способы построения активов. Многие навыки межличностных отношений, которыми необходимо обладать профессионалу, заключены в навыке, который я называю «тест пригодности пилота». Авиакомпании учат своих стажеров искусству обращения с пьяным хулиганом на высоте 35 000 футов. Они также учат тому, что именно необходимо сказать, чтобы вызвать желаемый успокаивающий эффект. Однако знать, что нужно говорить, это одно, а уметь это сказать – совсем другое.

То же самое относится и к навыкам консультирования. Как, например, вы скажете клиенту, что тот неправ, не грубя, не вызывая конфликта и не слишком умничая? Чтобы сделать это правильно, нужны не знания, а опыт, и профессионал, не имеющий такого опыта, может не рассчитывать на хорошие перспективы своей карьеры. Ответ, конечно, заключается в опыте. Но это опыт, в котором есть место поражению, наблюдению за собой, попыткам применить другие подходы. Он требует работы над своей ролью. Некоторым из нас удается быстро развивать эти навыки простым повторением одних и тех же ситуаций, стоя перед клиентами. Но большинству не помешает немного «домашней» практики, особенно если вы снимете весь этот процесс на видеопленку.

Неплохо было бы выполнить несколько совместных проектов с профессионалами из других областей. Мы учимся и развиваемся, приобретая опыт. Вы научитесь новому, если примете участие в совместном проекте с другими профессионалами. Такое обучение нельзя заменить никаким чтением или беседами с коллегами. Определите, кто мог бы вас научить чему-нибудь, и найдите способ поработать (даже если это предполагает кросс-продажу услуг вашему клиенту) именно с этим человеком.

Заключение

Независимо от того, сколько вам лет – 25 или 55, всегда необходимо думать о том, в каком направлении движется ваша карьера. Вот несколько вопросов для размышления:

• В чем именно возросла ваша ценность на рынке по сравнению с прошлым годом?

• Каковы ваши планы по увеличению собственной ценности на рынке по сравнению с прошедшим периодом?

• Какие навыки вы планируете приобрести или улучшить в следующем году?

• Каков стратегический план развития вашей собственной карьеры в следующие три года?

• Что вы можете предпринять для вашей дальнейшей специализации на рынке в ближайшем будущем?

• В чем вы хотите прославиться?

Глава 14 Как создать человеческий капитал

Менеджеры организаций, оказывающих профессиональные услуги, тратят уйму времени на маркетинг и продажи. Но лишь немногие из них думают о развитии «продукта», качество которого заставляет клиентов покупать услуги: о знаниях и профессиональных навыках сотрудников фирмы.

Повсеместно изобилуют попытки быстрого решения всех проблем в этой области. Предположим, фирме нужно войти в новую нишу на рынке. Для этого нанимают новых сотрудников, а если необходимо укрепить позицию партнеров в какой-либо области, то их посылают на курсы повышения квалификации. Если нужно научить младших сотрудников чему-то новому, готовят инструкции и обязывают их посещать воскресные семинары.

Каждый из этих вариантов, безусловно, имеет право на существование. Но это лишь «глазурь на пироге». Для того чтобы увеличить человеческий капитал, т. е. групповое мышление, знания, опыт и способности сотрудников организации, требуются непрерывные усилия.

Трудно дать точное определение понятию профессиональный навык. Настоящая ценность профессионала оценивается не столько тем, что он знает, сколько тем, что он реально может делать: интервьюировать клиента, завоевать его доверие и расположение, узнать о его потребностях и предложить ему варианты решения той или иной проблемы. Если профессиональные знания можно легко систематизировать и передать другим, то профессиональные навыки можно обрести только в процессе работы.

Как и любое другое искусство, профессиональное мастерство можно приобрести в процессе обучения, и потому в интересах организации заботиться об эффективности обучения своих сотрудников. Развивая навыки младших исполнителей, организация вкладывает средства в единственный ресурс, который она продает на рынке: профессиональные умения и талант. Так почему же этот процесс игнорируют многие организации, оказывающие профессиональные услуги?

Распределение работы

Обсудим, например, систему распределения сотрудников на проекты. Многие фирмы признают, что характер работы, поручаемой исполнителям младшего звена, клиенты, отрасли и те люди, с которыми им приходится работать, определяют возможные пути их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются с приобретением опыта, а опыт создается грамотным распределением обязанностей.

Однако, несмотря на все это, часто используется бессистемный подход к распределению сотрудников на проекты. Хотя и существуют специальные отделы, отвечающие за распределение сотрудников, их права очень ограниченны. Исполнители низшего звена привлекаются к выполнению проекта, если он представляется не слишком сложным, или отдаются во власть более опытному сотруднику, если тот твердит о необходимости привлечения таких работников. На многочисленных конференциях обсуждаются пути долгосрочного развития организации, а на практике кадровый состав продолжает распределяться согласно принципам краткосрочного развития.

Чтобы выжить в существующих условиях распределения работников, младшие сотрудники должны проявлять инициативу. Они должны различать явно рутинные и желаемые проекты. Нужно искусно лавировать, чтобы получить искомую работу: завоевывать расположение одних партнеров и тактично уклоняться от работы с другими. Необходимо знать, когда стоит выкладываться на скучной работе, чтобы в конце концов получить возможность работать на действительно стящем проекте. Короче говоря, исполнители младшего звена должны уметь «продавать» себя внутри организации и обращать на себя внимание партнеров, чтобы те делились с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуются харизма, некоторые черты политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами.

В такой дарвинистской системе выживают сильнейшие. Перспективным работникам легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются вверх. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных проектов, где возможности приобретения новых знаний ограниченны: они спускаются вниз. Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается.

Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низшего звена и специалистов высшего звена из-за ограниченных возможностей роста и высокой текучести кадров. При таком раскладе инвестиции в развитие навыков исполнителей низшего звена могут оказаться напрасными. Обучение в этом случае проводится на условиях жесткого отбора, на избирательной основе. Только «звездам» партнеры уделяют внимание и предоставляют возможности для развития навыков.