Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Встречи подобного рода дают возможность старшим партнерам, задавая вопросы, обсуждать процесс диагностики – составную часть их профессиональных навыков («Вы пытались…», «Как отреагировал клиент на…», «Что бы было, если бы произошло…»). Не менее полезно и общение между сотрудниками, обслуживающими разных клиентов. В этом случае каждый знает, какие задачи стоят перед организацией.

В небольших организациях обмен знаниями происходит за обедом и в «узких коридорчиках» – это неформальный процесс, поэтому каждый знает, к кому и в каком случае можно обращаться за советом. В крупных организациях (со множеством департаментов и различных офисов) обмен знаниями затруднен. В таких фирмах созданы клиентские комитеты, рамки работы которых ограничиваются отраслью, в которой работают клиенты. Однако в большинстве случаев единственным барьером здесь является система вознаграждения усилий и оценки производительности. Большинство организаций полагается на производительность каждого сотрудника (или департамента), что мешает усилиям самой организации. Но если эти усилия будут приняты в расчет при определении размера конечного вознаграждения, они не будут иметь такого же статуса, как работа в проектах.

Наличие большого количества департаментов может сильно затруднить обмен знаниями и опытом. Профессионалы, работающие вместе, накапливают опыт и обмениваются знаниями в пределах группы. Но такой подход затрудняет обмен знаниями между профессионалами, работающими в разных областях. В этом случае наиболее приемлемым решением будет организация малых групп, специализирующихся или на конкретной отрасли, или на конкретной группе клиентов. Возможно и создание междисциплинарных (межофисных) комитетов, что обеспечивает возможность общения профессионалов, территориально изолированных друг от друга.

Управление потоком проектов

Возможно, что самые важные решения относительно развития человеческих ресурсов – это решения, определяющие выбор проектов, выполняемых организацией, оказывающей профессиональные услуги. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются с годами, то, очевидно, самыми лучшими проектами будут те, в которых не только используются имеющиеся знания и опыт, но и приобретаются новые.

Этой цели достичь труднее, чем может показаться на первый взгляд, потому что проекты, требующие новых навыков, могут оказаться малоприбыльными. Они потребуют больше времени партнеров, чем исполнителей низшего звена. К тому же организации придется тратить много времени на подготовку к выполнению новой работы. И напротив, выполняя проекты, требующие имеющихся знаний и навыков, исполнители низшего звена будут использовать время более эффективно (и более прибыльно для организации).

Решение вопроса о количестве и качестве подобного рода «инвестиционных проектов» организация должна предоставить компетенции специально созданного для этих целей внутрифирменного комитета, потому что отдельные партнеры будут стремиться выполнять более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей знания и навыки младших сотрудников. Более того, инвестиции организации в свое собственное будущее должны стать частью общего стратегического плана. И, как указано в начале главы, стратегическое планирование может оказаться бесцельной суетой: не важно, на каких рынках вы будете работать или в каких проектах участвовать, если не развивать новые навыки и не приобретать новые знания, являющиеся основой будущего успеха организации.

Глава 15 Кризис в вопросах мотивации

Мотивировать молодых профессионалов сегодня труднее, чем прежде, хотя это является важным элементом успеха организации, оказывающей профессиональные услуги. В прошлом партнерская структура типа «вверх или в сторону» обеспечивала требуемый уровень мотивации. Молодые профессионалы знали, что, если хорошо работать и упорно трудиться, у них появится шанс «доплыть до буя»: получить награду (финансовую и пр.) в виде пребывания на партнерской должности. Поэтому не было необходимости уделять особое внимание мотивации исполнителей низшего звена. Система с работающими в ней молодыми амбициозными профессионалами самостоятельно решала эту задачу.

Со временем в функционировании этой «автоматической» мотивационной системы произошли изменения. Сегодняшний молодой профессионал видит, что в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, период пребывания на партнерской должности увеличивается. Разговоры о более жестких (и меняющихся) стандартах партнерства, продолжительное время работы на партнерской должности и задержка на непартнерских позициях стали обычным делом в любой профессии. Такое положение дел не вдохновляет исполнителей младшего звена стремиться занять партнерскую должность. Теперь они все чаще и чаще спрашивают себя: «А стоит ли игра свеч?»

Такое поведение укрепляется как экономическими, так и культурными тенденциями. Принимая во внимание конкуренцию в сегодняшнем профессиональном мире, экономическое и психологическое удовлетворение от пребывания в должности партнера во многих (если не в большинстве) организациях не так уж велико, как это было раньше. В приватных беседах нередко приходится слышать: «Занятия юриспруденцией (бухгалтерским учетом, медициной или консультационным бизнесом) больше не приносят радости. Сегодняшние клиенты требовательны, циничны, их не радуют те выгоды, которые они получают. Они обращаются с тобой не как с профессионалом, а как с простым продавцом. Темп, интенсивность и объем работы сильно увеличились, в рабочей обстановке царит соревновательность, а не поддержка и коллегиальность. Заботясь лишь о прибыли, нас просят работать упорнее, но платят за это меньше».

Такие же слова я часто слышал, общаясь с исполнителями среднего звена бухгалтерских, консультационных, юридических и других фирм: «Чем ближе я к партнерской должности, тем менее привлекательной она мне кажется. Я все чаще и чаще спрашиваю себя, нужно ли мне все это? Профессиональная жизнь требует определенных жертв, в том числе и времени, которое я могу посвятить семье и самому себе, и я уже не уверен, что преимущества партнерской должности перевесят необходимость таких жертв».

На уровень мотивации влияет количество возможностей, открывающихся перед молодыми профессионалами. Уже не кажется неэтичным или необычным, если молодые специалисты меняют работу как перчатки, стремясь удовлетворить свои карьерные амбиции. Во всех профессиях все чаще люди переходят на работу в организации другого профиля. Устраивающая и часто требующая меньшего напряжения профессиональная карьера может сложиться внутри корпорации и при большем заработке, чем может предложить организация, оказывающая профессиональные услуги. Тем более что профессионалы, работающие внутри корпорации, больше не воспринимаются как представители второго класса. Они набирают силу и начинают работать с тем, что исторически считалось прерогативой внешних поставщиков профессиональных услуг.

Наконец, надо отметить, что идет борьба не только за клиентов, но и за таланты. Поколение, рожденное в период бума рождаемости, уже прошло период ученичества. Сегодня 25– и 35-летние работники встречаются реже, чем их старшие коллеги, и поэтому прием на работу специалистов такого возраста, мотивация и удержание талантов становятся все более сложной задачей.

Важность мотивации в профессиональной работе

Даже небольшое уменьшение мотивации ослабит конкурентное преимущество любой компании. А организация, оказывающая профессиональные услуги, вообще может пригласить оркестр и начинать играть похоронный марш. Лишь у немногих фирм есть реальная возможность достичь должного уровня производительности и качества при помощи систем, процедур и технологий, которые используют промышленные компании для контроля темпа работы и качества выпускаемой продукции. В нашем случае продуктивность и качество работы теснейшим образом связаны со степенью заинтересованности работника в выполняемых им задачах.

Все профессионалы, как правило, имеют опыт работы, к которой не чувствуют ни малейшего интереса. И дело не в том, что работа слишком сложная, или, наоборот, слишком легкая, или неинтересная по сути, – просто нет искорки. Тем не менее, оставаясь верными долгу, люди сидят за рабочим столом и пытаются совладать с ней, трудясь не в полную силу.

А на следующее утро по какой-то необъяснимой причине вдруг видят работу в новом свете. Открывается новый подход и появляется возможность проанализировать проблему еще раз. Мало-помалу к тому, что казалось обыденным, рождается интерес, который перерастает в любопытство, и уже ясна притягательность работы, уже создается основа для творческого и продуктивного труда. И никакие мотивационные схемы, процедурные планы или строгий контроль в качестве средства достижения продуктивности, качества и профессионального удовлетворения от хорошо проделанной работы не смогут заменить описанной выше внутренней мотивации.

Связь между мотивацией и производительностью в профессиональной работе сводится к одному интересному феномену: мотивационной спирали (рис. 15–1). Элементы спирали таковы: высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что, в свою очередь, ведет к успеху на рынке. В этом корни финансового успеха организации, позволяющего ей предлагать хорошее вознаграждение своим работникам, в частности большие компенсации, хорошие возможности для карьерного роста и многообещающую работу. Атмосфера щедрых вознаграждений порождает высокую мораль, которая перерастает в высокий уровень мотивации, – и цикл начинается снова.