Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Возможно, самое большое достижение системы премирования, зависящей от стажа, – то, что она не придает особого значения ежегодным результатам и избегает оценки различных форм производительности. Главное здесь – управляемость. С другой стороны, неспособность награждать лучших профессионалов – это явный недостаток. Так организация рискует потерять своих сотрудников. В конкурентной среде, где шаги партнеров «в сторону» являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать наград в неопределенном будущем, опасность потерять лучших специалистов особенно велика.

Несмотря на то что это наиболее заметная проблема такой системы вознаграждения, она не главная. Гораздо более значительной, на мой взгляд, является проблема, порожденная ситуацией, когда партнеры, имеющие равный стаж, но прилагающие разные усилия, вознаграждаются одинаково. «Почему, – спрашивают они, – я должен стараться блестяще выполнять работу, если мои старания не заметят?» Такая реакция характерна для сотрудников организаций, где, не желая ломать сложившуюся систему, плохую работу партнеров просто не замечают.

В мире профессиональных услуг существует четкое разделение между просто хорошим и превосходным результатом. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только партнеры прекращают бороться за качество и теряют интерес к уровню компетентности, можно считать, что организация на пути к упадку.

Несмотря на несовершенство данной системы компенсаций, некоторые успешные организации, оказывающие профессиональные услуги, продолжают ее использовать. При этом считается, что награждение, не ориентированное на заслуги партнеров, помогает сохранять коллегиальность, а организации могут сосредоточить свое внимание не на внутренних, а на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов.

И вместо того чтобы в вопросах мотивации партнеров полагаться на финансовые стимулы, фирмы полагаются на такие механизмы, как внутрифирменная культура и «социальный контроль». Если «кусок пирога» партнера заранее известен, то все, что нужно сделать для появления стимула к работе, – это увеличить размер «куска». Это и станет долгожданным совпадением интересов сотрудника и организации.

Жесткие системы, как правило, существуют в организациях, которые не страдают от снижения общей доходности. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей уменьшается. Но очень немногие организации имеют гомогенную группу трудоголиков, для которых идеально подходит данная система.

Компенсация, основанная на производительности

Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, обнаружили, что путь к системе компенсаций, основанной на производительности, чреват трудностями. Здесь важную роль играет общий дискомфорт при оценке производительности труда каждого партнера. Казалось бы, партнеры равны по положению, но оценка производительности труда – это нечто такое, в чем участвует каждый, а не только те, кто является реальными владельцами. Я полагаю, что это неправильное представление. Приведу мнение одного из менеджеров весьма успешной фирмы:

Следует обходиться жестче с партнерами, чем с работниками непартнерского звена. Если вы считаете, что производительность партнеров важнее, чем производительность исполнителей младшего звена, то и действия партнеров должны подвергаться контролю. У большинства организаций есть сложная система оценки производительности и вознаграждения младших сотрудников. Но почему не партнеров? Вера в то, что всем партнерам всегда можно доверить выполнение работы и не контролировать их, сталкивается с жестокой реальностью, особенно в больших организациях. Помните, если вы переплачиваете одному партнеру, эта сумма вынимается из кармана другого партнера, и к этому нельзя относиться с беспечностью.

Порой организации, пытающиеся внедрить систему компенсаций, ориентированную на производительность, часто упускают из виду некоторые аспекты оценки. Это серьезная ошибка. Как только вы отклоняетесь от жесткой системы, оценка производительности и решение о компенсации неразрывно переплетаются: это две стороны одной монеты. Вопрос не в том, можно ли избежать оценки производительности, – ее нельзя избежать, а в том, как она осуществляется – полностью или поверхностно.

Измерения и суждения

Чтобы избежать «субъективности» в оценке работы партнеров, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, делят партнерскую прибыль согласно измеряемым критериям: размер принесенных ими заказов, оплачиваемые часы, суммарные часы и число проектов, находящихся в их управлении, процентное соотношение списанных или неполученных доходов и т. д. Более того, некоторые из них пытаются внедрить механизм, который может быть назван подходом «центров прибыли». Согласно такому подходу, все расходы распределяются среди партнеров, затем создается своеобразный отчет о «прибылях и убытках» каждого, и в соответствии с ним принимаются решения о компенсации.

Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудничества между партнерами. Кроме того, этими методами нельзя оценить множество важных вкладов в развитие бизнеса, которые просто не поддаются измерению. Как, например, в рамках этой системы оценить партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам за счет своих неоплачиваемых часов? А что сказать о партнере, который тратит свое время на обучение исполнителей младшего звена? Или о партнере, успешно решающем неприятные административные вопросы? Ни одна «бухгалтерская» система не может успешно фиксировать и поощрять все виды подобных заслуг. Основанные на простой арифметике, эти подходы (как и подходы, основанные на жестких формулах) работают против эффективного оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны передавать работу другим, используя труд более младших партнеров или консультантов, когда это соответствует ситуации. Но если в расчет принимаются только цифры, то появляются веские причины не передавать работу.

Как правило, подобные системы ориентированы только на краткосрочные результаты. Как вы оцените партнера, развивающего новую область, которая увеличит прибыль фирмы только в будущем, или партнера, который укрепил репутацию фирмы в каких-то вопросах, или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности? Каждый делает нечто большее, чем то, что может отразиться в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно увязана с текущей деятельностью, страдает будущее организации. Партнеры будут стремиться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку среда становится все более конкурентной, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку новых направлений и проникновение на новые рынки – в новые отрасли и новые страны – за счет сегодняшних оплачиваемых часов.

Из этого следует, что, подобно всем наиболее важным решениям организации, решения о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса измерения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг обычно очевидны. Как же улучшить систему оценки?

Характеристики системы оценки

Оценка всегда предполагает, что кто-то лучше, а кто-то хуже, т. е. всегда есть победители и проигравшие: при сложных компромиссах кто-то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «Хорошим решением вопроса компенсации будет такое, при котором каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо».) Также важно помнить, что ни одна система не может быть совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.