Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Если для оценки партнера организация использует заранее подготовленные формы (в целом неплохая мысль), то желательно включить туда не только показатели достижений, но и показатели обретения особых навыков, таких как:

• навыки общения (способность кратко, логично и легко выражать свои мысли);

• навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать);

• творческий и инновационный потенциал;

• планирование и организованность (способность добиваться поставленных целей);

• лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании полномочий);

• сотрудничество и участие в команде;

• энергия в работе, самомотивация.

Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы рекомендации об улучшениях были как можно более конкретными. Только такие рекомендации могут принести пользу.

Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно полагать, что партнер ожидает этого. В таком случае не появится неадекватного восприятия выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это также будет способствовать уменьшению (но не отсутствию) «сюрпризов» типа «Отличные результаты, но заплатили почему-то как обычно».

Планирование карьеры

Следующая стадия обсуждения – планирование карьеры. Вопрос «Какова моя роль в фирме?» неотделим от вопроса «Как я справляюсь со своей работой?», т. е. от оценки результатов работы. Для реализации такого двойного планирования необходимо включить в процесс оценки раздел, в котором сам партнер и его наставник намечают планы по развитию карьеры, которые могут принести наибольшую пользу и партнеру, и фирме.

Это, по сути, поиск ответа на вопрос «Что у вас получается лучше, чем у других?». Вы можете оценивать себя как специалиста по следующим критериям:

• технический эксперт в определенной области практики;

• эксперт по отрасли;

• превосходный консультант;

• превосходные способности добиться выполнения работы с помощью других;

• превосходные способности в развитии практики;

• превосходные способности по работе с определенным типом клиентов (например, с клиентами из Fortune 500, «предпринимателями» и т. д.);

• прекрасные способности передавать свои навыки другим.

Наставник и партнер должны вместе обдумать вопрос, как и в какой области партнер лучше всего мог бы раскрыть свои индивидуальные способности. Особое внимание к этому вопросу помогает строить долгосрочные планы и показывает, что и другим партнерам было бы желательно развивать определенные навыки и умения, позволяющие им выделиться из общей массы.

Установка целей и планирование действий

Заключительная и самая важная часть консультационного процесса – это установка целей и планирование действий. Этот процесс может быть значительно улучшен, если заранее определить приоритеты по достижению целей. Фирмы добились большого успеха, рейтингуя все возможные цели и результаты. Например, форма для самооценки может включать следующие пункты:

Оцените выполнение всех шести задач и проранжируйте их следующим образом. Поставьте 1 самой сильной категории и 6 – категории, наиболее нуждающейся в улучшениях. Затем поставьте 2 категории, следующей за самой сильной, и 5 – категории, следующей за той, которую нужно улучшить в первую очередь. Обозначьте оставшиеся категории 3 и 4. Используйте такую же систему рангов для выбора приоритетных целей.

В планах должны четко указываться цели, средства их достижения и примерное время выполнения этапов работы. Это помогает представлять амбициозные цели (например, стать более известным) как серию небольших, ясно понимаемых задач, а также осознать, что времени на решение всех задач более чем достаточно. Такие планы-графики могут стать основанием будущей оценки проделанной работы.

Заключение

Успешность процесса оценки партнеров проверить очень просто. Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то можно сказать, что наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае можно говорить о провале. По моему мнению, в практику работы организаций, оказывающих профессиональные услуги, стоило бы ввести следующее: по окончании процесса оценки подписать соглашение, где будет четко указано, что партнер должен сделать и как этого достичь.

Нетрудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно его реализовать, так как эти мероприятия требуют и времени, и умения. Руководители должны понять (и принять как факт), что их главная задача – помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки – основной инструмент для этого.

Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров

Компенсация работы партнеров – одна из самых неприятных тем в управлении организацией, оказывающей профессиональные услуги. Как правило, существующая в фирме система компенсаций какое-то время всех устраивает, но время от времени встает вопрос о ее пересмотре (а периодически это происходит) и разгораются ожесточенные споры.

Проблема действительно непростая. Как соотнести текущую производительность и долгосрочный вклад при разделе прибыли? Кто должен получить больше: тот, кто приносит большие заказы, или наиболее творчески работающий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий сотрудников нижнего звена, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области? И наконец, самый трудный вопрос: кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры – это совладельцы фирмы, а не просто наемные работники.

Система компенсаций важна не только с точки зрения распределения денег. Она определяет, что может быть вознаграждено, что принесет статус и уважение. Система компенсаций не только создает культуру и атмосферу фирмы, но и, влияя на использование партнерами своего времени, формирует стратегию фирмы.

Многие организации не задумываются над созданием системы компенсаций, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. Работая с организациями, оказывающими профессиональные услуги, при рассмотрении вопросов из области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это отразится на размере выплат? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не могу уделять много внимания решению новых задач». В результате такого отношения фирмам сложно добиться прогресса в решении важных задач. Слишком часто устаревшая и косная система компенсаций порождает консерватизм, и организациям трудно реализовать новые стратегические инициативы.

Система старшинства

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера привязана к старшинству. Некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, используют жесткую модель: увеличение размера выплат определяется формулой с единственной переменной – это срок пребывания в должности партнера. Другие организации решение о премиях увязывают с рядом факторов, но стаж тем не менее доминирует над всем остальным. (Я анализировал результаты премирования партнеров во множестве организаций, оказывающих профессиональные услуги, и, согласно статистическим данным, фактору стажа везде придается наибольший вес.)

Существуют две причины для оправдания существования системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров обеспечили текущую прибыльность фирмы, а во-вторых, их опыт и стаж делают их более ценными для организации. Но оба этих показателя могут быть измерены и не должны приниматься автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно уже прекратили приносить пользу, да и опыт их уже не настолько ценен…

Более того, прошлые заслуги и богатый опыт – это две разные вещи. Прошлые заслуги – это почти владение «акциями». Фирма развивалась благодаря вкладу партнера, владеющего сегодня ее частью. В то же время опыт – это текущий актив, и он больше принимается во внимание младшими партнерами. Преимущество в размере компенсации только фактом «владения акциями» объяснить сложнее. Акции промышленной корпорации – это свидетельство о вложении в определенные финансовые активы. В организации, оказывающей профессиональные услуги, вклад определяется прежде всего созданием таких активов, как бренд, навыки и репутация. На конкурентном рынке эти активы обесцениваются быстро, и требования «возврата на инвестиции» менее применимы.