Управление персоналом. Шпаргалки
Шрифт:
43. Кадровое планирование в современных условиях
Определение потребности в рабочей силе – начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по отдельным категориям), нельзя найти наиболее эффективный путь комплектования штатов.
При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась, прежде всего, снизилась стабильность производства в связи с:
– необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
– большей ориентацией на новации, на выпуск новой продукции;
– необходимостью параллельного производства уже освоенной
– изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.
Все это затрудняет расчет потребности в рабочей силе, особенно на дальнейшую перспективу.
Можно выделить временны-е рамки кадрового планирования:
– краткосрочное (до 2 лет);
– среднесрочное (2–5 лет);
– долгосрочное (более 5 лет).
В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд важных моментов, пренебрежение которыми может привести к серьезным последствиям.
Планирование потребности в рабочих основывается на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и т. д. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер, и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
44. Стадии процесса кадрового планирования: определение будущих потребностей
В постановке кадровой проблемы как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов – информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.
Разрабатываются общая потребность в рабочей силе и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь важно не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.
Менеджерам может помочь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с работниками, выполняющими эту или подобную работу.
В ходе использования метода фотографии рабочего времени определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда
заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.Последний шаг в этой фазе – перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.
45. Стадии процесса кадрового планирования: учет имеющихся кадров при определении численности необходимой рабочей силы
Здесь происходит оценка кадровых ресурсов фирмы, должен быть дан ответ на вопрос: что необходимо и в чем несоответствие с тем, что необходимо?
Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий.
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
1) оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.);
2) оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных
заведений, учащиеся);
3) оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от снабжения готовой рабочей силой к всемерному развитию и максимальному использованию уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.
Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторы), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.
Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации.
46. Стадии процесса кадрового планирования: методы прогнозирования кадровых потребностей
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть сделано с помощью нескольких методов – по отдельности и в комплексе. Прогнозы всегда приблизительны и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на применении математических методов. В числе первых методов – оценки управляющих и методика Дельфи.
1. При использовании метода оценок управляющих представляются оценки будущих потребностей укомплектования персоналом, которые могут быть сделаны верхним управленческим звеном и передаваться «вниз» или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Эффективнее всего комбинировать эти два варианта.
2. В методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, позволяют экспертам пересматривать их позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигается согласие.