В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к оп­ределенным неосознанным потребностям: "Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сде­лать сознательным то, что остается неосознанным для боль­шинства последователей" {36}. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: "Его дейст­вительный гений заключался в понимании эмоций других лю­дей" {37}. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психоло­гией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: "Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции" {38}. В работе психолога Дэ­вида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизма­тический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяс­нение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер все­ляет уверенность в своих последователей. Последователи чувст­вуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими {39}.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изу­чаемых нами успешных компаниях, основанных на ценно­стях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосред­ственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машино­строении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприни­матель, "отец" лыж Head (первые лыжи с использованием ме­талла. — Примеч. пер.) и теннисной ракетки Prince, убеждает: "Нужно верить в невозможное" {40}. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описы­вает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения ком­плексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, произво­дящей товары широкого потребления: "Мало-помалу мы поня­ли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших лю­дей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объектив­но определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует" {41}.

У Бенниса есть хорошая метафора для определения сущно­сти "преобразующего лидера" - лидер как "социальный архи­тектор" {42}. Однако следует отдать должное тем, кто это за­служивает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Бар­нарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника (классика теории государственного управления. — Примеч. пер.), еще в 1957 году издавшего незаслуженно забы­тую тоненькую книжечку в синей обложке под названием Leadership and Administration ("Лидерство и управление"), в ко­торой он пишет:

Внедрение цели — творческая задача, поскольку это подразу­мевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоя­тельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету, это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетент­ный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспита­ния… Искусство творческого лидера — это искусство построе­ния организации, переработки человеческих и технологиче­ских ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации оз­начает внедрение ценностей, выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли — это в основном отра­жение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как лично­сти, они высоко ценят социальный механизм как таковой. Сточки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный ли­дер — это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей {43}.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении цен­ностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает "быть самыми лучшими" в определенной сфе­ре, как пишет Джеймс Брайан Куинн, или "быть верным своей эстетике", как сказал о себе и Tiffany Уолтер Ховинг {44}, или же это видение Рэйем Кроком из компании McDonald's "прекрас­ного в булочке для гамбургера" {45}, или "уважение к личности" Уотсона из компании IBM, или вера в "человеческий фактор производительного" в компании Dana, или "доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара" компании Caterpillar? Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся пре­образующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, осо­бенно что касается создания преобразующей цели. Они и есть высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы ут­верждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл, и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат — более эффективная деятельность, большая отдача от "среднего" человека. Еще более важно и для общества, и для самих компа­ний то, что эти организации создают такую среду, и которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою само­оценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует во­преки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закреп­ление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принужде­ние и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и по­литическое, а не моральное лидерство.

Часть III Назад, к основам

4 Способы разрешения неоднозначности и парадоксов

Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способно­стей должен уметь одновременно держать в уме две диамет­рально противоположные идеи и не сойти при этом с ума {1}.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Ряд руководителей (из тех, кто анализировал предложенные нами восемь характеристик идеальной модели управления) подтверждали, что это действительно интересные характери­стики, однако, по их мнению, они вовсе необязательно опре­деляют успех выдающихся компаний. Мы полагаем, что эти руководители все же ошибаются. Многие несомненно умелые и искушенные в бизнесе люди в своей повседневной работе руководствуются явно устаревшей теоретической базой. И это легко объяснить, поскольку ни одна из новейших теорий — как правильных, так и не очень — не нашла своего отражения в широко доступной экономической литературе. Это также легко объяснить, поскольку все эти теории находятся лишь на начальных и еще недостаточно оформившихся стадиях своего развития. Кроме того, все эти теории весьма туманны и не име­ют четко выраженной связи с реальным миром.

Таким образом, чтобы понять взаимосвязь между функ­ционированием выдающихся компаний и восемью их харак­теристиками, нам требуется соответствующая новая теория. Именно такую теорию мы и намереваемся предложить нашим читателям. В этой главе мы попытаемся соединить некоторые из последних достижений в разработке теории управления с некоторыми теоретическими выводами, которые нам уда­лось сделать на основе информации о деятельности выдаю­щихся компаний.

Однако вернемся ненадолго в мир рациональной модели. Привлекательность старых теорий управления, на наш взгляд, заключается в их простоте и отсутствии в них какой-либо не­однозначности или парадоксов. С другой стороны, реальный мир полон неоднозначностей и парадоксов. (Интересно отме­тить, что один из наших японских коллег весьма критически отзывался об отчете, подготовленном нами для одного из его клиентов. Он сказал, что этот отчет слишком уж прост и не­оригинален. Ему казалось, что его клиенты наверняка засо­мневаются в достоверности столь уж однозначного материа­ла.) Замечательно, что мир науки упорно движется в парадок­сальных направлениях. Но ведь то же самое делаем и мы, на­блюдая мир теории управления и выдвигая относительно него те или иные гипотезы. Например, вначале свет рассматривал­ся как поток частиц. Затем ученые пришли к выводу, что свет ведет себя подобно волнам. Однако вскоре после того как уче­ные остановились на волновой природе света, появились но­ше свидетельства корпускулярной его природы. Но если свет действительно представляет собой поток частиц, он должен обладать массой и, следовательно, не может двигаться со ско­ростью света. На самом же деле он движется именно со скоро­стью света. Гейзенберг показал, что вам может быть известно либо положение субатомной частицы, либо ее масса, но одно­временно вы не можете знать и то и другое. Таким образом, в данном случае мы видим, как самая рациональная из наук, физика, совершает прорыв сквозь увеличительное стекло од­нозначности, а для описания частиц физики-атомщики начи­нают использовать такие термины, как "шарм", или "очарова­ние" (charm — единица квантовой теории поля; равна 1 для очарованных кварков и -1 для очарованных антикварков. — Примеч. пер.), "странность", "антиматерия" и "кварк".

Науку бывает легче понять, когда те или иные ее принципы нам удается уяснить посредством метафор из хорошо известного нам мира — вещей, которые мы могли когда-то потрогать, уви­деть или понюхать. Именно этим объяснялась привлекатель­ность модели атома, предложенной Нильсом Бором; она выгля­дела подобно солнечной системе: ядро, вокруг которого враща­ются электроны (подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца). Но, к сожалению, такая модель не очень-то приблизи­ла нас к пониманию сущности атома, поскольку атом, как нам теперь известно, не очень-то похож по своему строению на Солнечную систему. Точно так же мир управления кажется бо­лее понятным, если провести параллели между этим миром и военными структурами. (Заметим, что даже в конце двадца­того столетия эта метафора служит большинству людей, пы­тающихся понять структуру управления.) Но подобные парал­лели разбиваются вдребезги, когда мы пытаемся уяснить нечто более сложное, чем, например, действия полка в боевой обста­новке. (Впрочем, даже в такой весьма однозначной ситуации могут возникнуть проблемы. Уильям Манчестер в своей книге Good-bye, Darkness ("Прощай, тьма") рассказывает о бывалых моряках, саркастически посмеивающихся над усердием и при­казами молодых лейтенантов, которые увлекали их собствен­ным примером под ураганный огонь врага {2}. Многие из этих молодых лейтенантов погибали в одиночестве. Потому что, как хорошо известно любому опытному бойцу, эта предельно ясная, так называемая военная модель — отдай приказ и жди его бес­прекословного исполнения — не всегда срабатывает даже в ар­мии.) Если мы действительно хотим разобраться в происходя­щем, нам потребуется нечто более совершенное. К сожалению, "лучшее", на первый взгляд, далеко не всегда оказывается более легким (хотя оно может оказаться более легким, после того как мы лучше уясним суть дела). Как мы увидим, новая волна управленческой мысли приводит нас в неоднозначный, пара­доксальный мир — такой же неоднозначный и парадоксальный, как мир науки. Однако мы считаем, что его принципы более продуктивны и, в конечном счете, более практичны. Самое глав­ное, мы полагаем, что выдающиеся компании знают, как раз­решаются такие неоднозначности и парадоксы.