В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

В этой связи тем более удивительным представляется тот факт, что в современных теориях управления так мало говорится о формировании ценностей и, в частности, о компаниях как са­мостоятельных культурах. Оценка компании 3M, которую мы приводили в главе 1, — "Члены экстремистской политической секты, которым столь тщательно промыли мозги, уже не являют­ся конформистами в том, что касается их главных убеждений", — относится к той самой 3M, которая славится отнюдь не косностью, а своим неукротимым предпринимательским ду­хом. Delta Airlines живет своим "семейным духом" и, как говорит председатель совета директоров Delta Airlines Том Биби, "главное для Delta — это чувство близости ее сотрудников друг к дру­гу" {24}. Кое-кто увольняется из Texas Instruments, поскольку эта компания кажется им "чересчур закостенелой"; с другой сторо­ны, эта компания славится своим новаторством. Вот что говорит о системе планирования целей, стратегии и тактики председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд: "OST оказа­лась бы бесплодной, если бы не культура инноваций, которая бу­квально пронизывает все поры нашей компании" {25}. Один из аналитиков журнала Fortune высказывает следующее соображение по поводу компании Maytag: "Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена трудовой этикой, присущей жите­лям штата Айова" {26}. Стэнли Дэвис из Колумбийского универ­ситета заявляет: "Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк (например, Kodak) или в Мидленде, штат Мичиган (например, Dow), зачастую имеют ярко выраженные корпоратив­ные культуры — гораздо более ярко выраженные, чем у фирм, ко­торые базируются в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе" {27}.

С тех пор как Честер Барнард и Филип Селзник впервые под­няли вопрос системы ценностей и культуры компаний, несколько достаточно внятных высказываний по этому поводу появилось со стороны ученых. Так, Ричард Норманн в своей книге Management and Statesmanship ("Управление и искусство управлять государст­вом") рассуждает о важности "доминирующей идеи бизнеса" и говорит, что "самым важным процессом" из тех, которые про­исходят в любой компании, может быть непрерывная интерпре­тация исторических событий и корректировка в этом контексте доминирующей идеи бизнеса {28}. А в одной из недавно опубли­кованных книг по организационному структурированию Генри Минцберг говорит — правда, очень кратко — о культуре как об одном из принципов проектирования, называя это (на наш взгляд, довольно неудачно) "миссионерской конфигурацией" и высказывая на сей счет заслуживающую сожаления футуристи­ческую точку зрения: "Миссионерская (структурная) конфигура­ция должна иметь свой собственный основной координирующий механизм — социализацию, или, если кому-то так больше нра­вится, стандартизацию нормативов — и соответствующий основ­ной параметр проектирования — некую идеологическую установ­ку. …У организации должна быть некая идеология. Проницатель­ный посетитель должен сразу же "уловить ее" {29}. Однако во всем этом нет ничего такого уж футуристического, в чем нас пы­тается убедить Минцберг. Procter & Gamble работает подобным образом уже почти 150 лет, а IBM — почти 75 лет. Философия Levi Strauss, ориентированная главным образом на людей, начиналась (после знаменитого землетрясения 1906 года в Сан-Франциско) с неслыханной в те времена политики категорического неприятия увольнений работников.

Эндрю Петтигрю видит процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: "Лидер не только создает рациональные и материальные аспек­ты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов" {30}. Пользуясь практически тем же языком, Джоанна Мартин из Станфордского университета рассуждает об организациях как "системах, со­стоящих из идей, смыслом которых необходимо управлять" {31}. Джоанна Мартин стала инициатором значительного числа вполне практических, конкретных исследований, что лишний раз указывает на то, какая плотная дымовая завеса всевозмож­ных легенд и преувеличений скрывает деятельность выдающих­ся фирм. Hewlett-Packard, IBM и DEC — вот три любимых при­мера Джоанны Мартин. Результаты исследований показывают, что в этом отношении малоэффективные компании также про­являют себя не с лучшей стороны. Уоррен Беннис рассуждает о первостепенной важности имиджа и метафоры.

Новую практику порождает не только формулирование целей, связанных с тем, что следует делать учреждению. Понимание является результатом определенных образов, мыслей и пред­ставлений, непоколебимая моральная уверенность в том, что избранный путь правилен… Неизгладимое впечатление на пуб­лику произвело не столько конкретное содержание заметок Дарвина о его путешествии на корабле "Бигль", сколько увлека­тельная форма этих заметок, поскольку идея эволюционного развития уже давно витала в воздухе. Идея эволюционного раз­вития не только высказывалась в то же время другими учеными, но даже дядя Дарвина проделал кое-какую подготовительную работу в этом направлении… Таким образом, если бы от меня требовалось дать совет человеку, пытающемуся осуществить пе­ремены, я, практически не задумываясь, задал бы ему следую­щие вопросы: "Насколько очевидна эта метафора? Насколько она понятна? Сколько собственных сил вы готовы вложить в эту метафору?" {32}

Начиная примерно с 1980 года, в экономической литературе и периодических изданиях понятие культуры часто использует­ся в качестве расхожей метафоры. Одним из первых эту практи­ку узаконил журнал Business Week, опубликовав в конце лета 1980 года "кавер-стори" (статью, иллюстрация к которой дана на обложке журнала), посвященную корпоративной культуре {33}.

В настоящее время слово "культура" все чаще встречается в лек­сиконе журналистов, пишущих на экономические темы.

Возможно, культура стала запретной темой после выхода в свет книги Уильяма Х. Уайта The Organization Man ("Человек организации") и созданного им конформистского имиджа "серого фланелевого костюма" {34}. Однако Уайт (и другие специалисты по теории управления — вплоть до самого по­следнего времени), по-видимому, упустил из виду то, что в главе 12 мы называем "одновременным наличием свойств раскрепощенности и дисциплины" у выдающихся компаний. В тех же самых учреждениях, где культура занимает домини­рующее положение, наблюдаются наивысшие уровни истин­ной автономии. Культура жестко регулирует лишь несколько действительно важных переменных, к тому же она заключает в себе определенный смысл. Но в рамках этих качественных значений (и почти по всем остальным измерениям) люди по­буждаются к инновациям и проявлению собственной индиви­дуальности. Таким образом, лозунг "IBM означает обслужива­ние" подчеркивает исключительную заботу этой компании; однако та же формулировка предоставляет сотруднику значи­тельную свободу действий. Каждому сотруднику компании, начиная с рядовых клерков и заканчивая высшими руководи­телями, предлагается делать все, что он считает нужным, что­бы гарантировать, что индивидуальному клиенту будет уделе­но должное внимание. В качестве дополнительного примера можно привести высказывание одного из дилеров Tupperware, цитируемое в статье Стивена Ротмана, опубликованной в D & В Reports: "Компания предоставляет мне значительную свободу действий в том, что касается выработки моего собст­венного подхода. Есть определенные элементы, которые при­званы обеспечивать успех и являются обязательными для всех, но если вы, дилер Tupperware, придаете этим элементам собст­венный, неповторимый колорит — это нормально, это привет­ствуется. Такая свобода позволяет вам проявить свои лучшие качества" {35}.

Эволюция

В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые все­ми сотрудниками компании, важны с точки зрения унифика­ции социальных измерений любой организации, управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной при­способляемости компании к меняющимся условиям своего окружения.

Мы столкнулись с чрезвычайно загадочным явлением. Со­временную теорию, в большей ее части, нельзя назвать ни дос­таточно жесткой, ни достаточно свободной. Теория не является настолько строгой, чтобы она могла учитывать роль безусловно разделяемых ценностей и культуры как основного источника предназначения и стабильности компании. Она предлагает пра­вила и постановку целей, способные охватить эти базы. В то же время современная теория, в большей ее части, не является на­столько свободной, чтобы она могла учитывать относительную нехватку структуры и потребность в совершенно новой логике управления, которые обеспечивали бы непрерывную адаптацию крупных предприятий. Вместе этого современная теория при­вычно предлагает для удовлетворения этой потребности некие правила структурирования и приемы планирования, причем и то и другое является формой жесткости.

Обе эти проблемы проистекают из сложности, внутренне присущей крупным организациям. Тем не менее, обе эти про­блемы успешно решались выдающимися компаниями — при­менительно к каждому конкретному случаю. Крупные корпора­ции слишком сложны для того, чтобы ими можно было управ­лять, руководствуясь писаными правилами, поэтому руководи­тели, чтобы упростить проблему, используют ряд "переходных" ценностей, охватывающих базовые цели. Адаптацией крупного предприятия также очень сложно управлять с помощью писа­ных правил, поэтому проницательные руководители пытаются добиться, чтобы на практике имело место достаточное число "слепых изменений" (т. е. попыток - успешных или неудачных) для удовлетворения законов вероятности, чтобы гарантировать возникновение множества изолированных друг от друга ситуа­ций, изредка встречающиеся "совпадения" и происходящее раз в десять лет "попадание в десятку".

Нам требуется новый язык. Возможно, нам потребуется пополнить наш словарь управления новыми терминами: вре­менные структуры; группы, сформированные применительно к конкретному случаю (группы ad hoc); текучие организации; ма­лый — значит прекрасный; инкрементализм; экспериментирова­ние; ориентация на действие; имитации; множество попыток; неоправданные отклонения; внутренняя конкуренция; игривость; технология безрассудства; продуктовые чемпионы; бутлегерство; кабинет скунса; интриги и теневые организации. Каждый из этих терминов переворачивает наши привычные представле­ния. Каждый из них предполагает как отсутствие четкого на­правления, так и одновременную потребность в действии. Еще важнее то, что нам необходимы новые метафоры и модели для соединения всех этих терминов в осмысленное, связное и за­поминающееся единое целое.

Джеймс Марч, как мы уже указывали, предложил в качест­ве пары к его метафоре "мусорного бака" некую модель при­нятия решений, в которой происходит водоворот "потоков за­дач, решений, участников и вариантов выбора", время от вре­мени выбрасывающий на поверхность требуемые решения. Кроме того, Джеймс Марч полагает, что "технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудст­ва. Отдельным людям и организациям нужно знать, какими способами они могли бы делать то, что невозможно обосновать никакими разумными доводами. Конечно, не всегда. Конечно, не в большинстве случаев. Но хотя бы иногда. Иногда люди хо­тят сначала совершить поступок, а уж затем подумать" {36}. Ли­дерство в такой системе, заключает Марч, должно играть роль, несколько отличающуюся от традиционной: "Лидера следует представлять себе не как аналитика, отыскивающего опреде­ленные данные, а как некий механизм слежения, пытающийся уловить необычные сигналы" {37}. Джеймс Марч излагает свою точку зрения в несколько более привлекательном виде, когда замечает, что "подобное представление об управляющих организациях является весьма тонкой материей. Оно исходит из того, что организациями нужно управлять как парусными судами, а не как автомобилями, и что эффективность лидера зачастую зависит от его способности тщательно дозировать и распределять по времени свое вмешательство, добиваясь того, чтобы сила естественных организационных процессов сама усиливала эти вмешательства до требуемой величины, а не ослабляла их" {38}. Далее Джеймс Марч использует свой излюбленный образ, говоря, что "организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь для защиты от снежных зано­сов, а не так, как лепят снеговика" {39}.

Карл Уэйк предпочитает описывать адаптацию в терминах "свободно сочлененных систем" {40}. Он утверждает, что тех­нология управления, как правило, исходила из ошибочных предположений о необходимости жесткого сочленения: задай­те определенный порядок или объявите определенную поли­тику и можете больше ни о чем не беспокоиться — все осталь­ное будет происходить автоматически. "Чем больше вы вни­каете во всевозможные тонкости организаций, — говорит Карл Уэйк, — тем больше вас мучает вопрос, что же на самом деле подразумевается под порядком, и тем больше вы убеждае­тесь, что преобладающие предубеждения относительно поряд­ка (все то, что связано с эффективностью, плановостью, пред­сказуемостью и повышенной живучестью) рассматриваются как критерии успешной эволюции" {41}. Карл Уэйк полагает, что в основу адаптации положены два эволюционных процес­са. "Неоправданное изменение играет очень важную роль, — утверждает он, добавляя, — лично мне ближе всего преднаме­ренное усложнение" {42}. Далее он утверждает, что "ключевой метафорой является ретроспективное осмысление" {43}. Под этим он подразумевает, что главной задачей руководства явля­ется выбор — постфактум — среди "экспериментов", проис­ходящих в организации естественным образом. Те из них, ко­торые оказались удачными и соответствуют целям руково­дства, помечаются постфактум ("ретроспективное осмысле­ние") как предвестники нового стратегического направления. Те же из них, которые оказались неудачными, являются жерт­вами попыток извлечь уроки из "истощенных, бесплодных окрестностей" {44}. Таким образом, здесь практически ничему невозможно научиться; компания помечается небольшим чис­лом "удачных попыток" Уэйк приходит к логическому заклю­чению: "Невозможно делать то, о чем вы не имеете ни малей­шего представления" {45}. И он приводит описание интересного эксперимента Гордона Сью, подтверждающего этот вывод.