В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Если вы поместите в бутылку полдюжины пчел и такое же ко­личество мух, а затем положите эту бутылку горизонтально, дном к окну, то увидите, что пчелы будут упорно толкаться в дно бутылки до тех пор, пока не подохнут от усталости или голода, тогда как мухи в течение каких-нибудь двух минут благополучно выберутся на свободу через горлышко бутылки. Причиной гибели пчел в данном эксперименте стала их лю­бовь к свету, их высокие — в сравнении с мухами — "умствен­ные способности". Они очевидно воображают, что выход из любого узилища должен быть там, откуда исходит самый яр­кий свет, и поступают в полном соответствии со своими пред­ставлениями, упорствуя в своем чересчур логичном поведе­нии. Стекло для них является неким сверхъестественным фе­номеном, загадкой, которую они никогда не встречали в при­роде. Им никогда не приходилось иметь дело с такой на удивление непроницаемой атмосферой и чем выше их интел­лектуальные способности, тем более неразрешимым и непо­стижимым окажется для них это странное препятствие. Тогда как "безмозглые" мухи, не имеющие ни малейшего понятия о логике и не обращающие внимания на световые сигналы, пометавшись немного туда-сюда, обязательно найдут свою удачу (которая нередко ожидает простака, находящего избав­ление как раз там, где находит свой конец какой-нибудь ум­ник) и путь к освобождению в горлышке бутылки {46}.

Карл Уэйк заключает:

Этот эпизод может немало рассказать нам об экспериментиро­вании, упорстве, о методе проб и ошибок, рисках, импровиза­ции, наилучшем выходе из положения, об окольных путях, о замешательстве, неуступчивости и игре случая — обо всем том, что обычно сопутствует тем, кто стремится реагировать на пере­мены. К числу наиболее впечатляющих контрастов относятся контрасты между дисциплиной и раскрепощенностью. Сущест­вуют различия в степени, до которой средства достижения целей увязаны с этими целями, до которой действия контролируются намерениями, решения определяются имитацией действий со­седа, обратная связь контролирует поиск, предыдущие действия определяют последующие действия, прошлый опыт ограничи­вает нынешнюю деятельность, логика доминирует над исследо­ванием — и в степени, до которой мудрость и умственные спо­собности влияют на поведение, связанное с поиском выхода из сложного положения. В этом примере свободные связи (раскрепощенность) позволяют некоторым из действующих лиц успешно реагировать на серьезную перемену в их окружении. Каждая отдельная муха, весьма слабо связанная с поведением своей соседки и своим собственным прошлым, совершает мно­гочисленные идиосинкразические адаптации, которые в конеч­ном счете приводят к решению проблемы — выходу на свободу. Раскрепощенность в этом конкретном примере, несомненно, представляет собой актив, однако как именно и когда именно раскрепощенность способствует успешным переменам и каким образом необходимо модифицировать вмешательства в эти пе­ремены, чтобы такая раскрепощенность не зашла слишком да­леко, — вовсе не очевидно {47}.

Уэйк, Марч и другие восхищены той ролью, которую клас­сические эволюционные процессы играют в развитии органи­заций. Их роль в увязывании действий сотрудников компаний с потребностями окружения всегда признавалась экономиста­ми: если компании не отвечают потребностям своего окруже­ния, у них нет шансов выжить. В самом широком смысле (хотя это и сбивает с толку большинство руководителей) теория пре­восходно подтверждается на практике. Большинство нынешних компаний из списка Fortune 500 отсутствовали в этом списке пятьдесят лет тому назад. Все новые рабочие места в частном секторе США за последние двадцать лет появились за счет ком­паний, которые двадцать лет тому назад отсутствовали в списке Fortune 1000. Две трети новых рабочих мест появились за счет компаний, в каждой из которых двадцать лет тому назад работа­ли менее двадцати сотрудников. Десять лет тому назад наши ав­томобилестроительные компании казались непобедимыми. Сегодня многие сомневаются в том, удастся ли выжить хотя бы одной из них.

В 1960 году Теодор Левитт из Гарвардского университета на­писал в Harvard Business Review статью под названием Marketing Myopia ("Маркетинговая близорукость") {48}. В этой статье он указывал, что каждая из отраслей промышленности была когда-то растущей отраслью. К сожалению, каждая из отраслей рано или поздно попадает в порочный круг. После определенного периода роста руководители компаний, действующих в данной отрасли, начинают верить, что их компаниям гарантирован по­стоянный рост. Они убеждают себя, что продукты их компа­нии — вне конкуренции, и начинают чересчур полагаться на массовое производство и на неизбежное и неуклонное сокра­щение себестоимости продукции, которое является следствием роста объемов производства. Руководство сосредоточивает все свое внимание на продуктах, которые допускают возможность тщательно контролируемого совершенствования и сокращения производственных издержек. Все эти факторы в совокупности неизбежно приводят к стагнации или даже упадку отрасли.

В своей книге Dynamic Economics ("Динамическая экономи­ка") экономист Бартон Кляйн излагает тщательно проверенную точку зрения, очень похожую на ту, которая была изложена вы­ше: "Если предположить, что отрасль уже достигла стадии мед­ленного роста, то на серьезные прорывы со стороны крупных фирм этой отрасли, вообще говоря, трудно рассчитывать {49}. По сути, примерно из пятидесяти изобретений (пятьдесят рево­люционных инноваций двадцатого столетия, которые проана­лизировал в своей книге Бартон Кляйн), которые привели к по­явлению новых S-образных кривых (новые случаи серьезного роста) в относительно статичных отраслях, мне не удалось най­ти ни одного примера, когда автором рассматриваемого дости­жения была бы крупная фирма, представляющая данную от­расль". Джордж Джилдер уточняет выводы Бартона Кляйна: "Сам процесс, посредством которого фирма становится самой производительной в своей отрасли, как правило, делает эту фирму менее гибкой и изобретательной" {50}.

По-видимому, эволюция рынка происходит непрерывно. Поэтому компаниям приходится постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка, однако лишь очень незначи­тельному числу фирм удается эффективно справляться с этой задачей. Многие из наших выдающихся компаний, наверное, не смогут вечно держаться на плаву. Мы хотим лишь сказать, что эти компании прошли большой путь — намного более длинный и успешный, чем большинство других, — и подошли намного ближе, чем остальные, к одновременному обеспече­нию адаптируемости и поддержанию масштабов своей дея­тельности на должном уровне.

Мы полагаем, что одной из главных причин этого — на что лишь недавно обратили внимание специалисты по теории управления — является преднамеренно стимулируемая эволю­ция самих компаний. Успешные компании являются обучаю­щимися организациями. Они не ждут, пока рынок постепенно сделает все за них: они сами создают свой собственный внут­ренний рынок. (Один из аналитиков заметил, что подлинным секретом успеха руководства IBM во времена, когда этой ком­пании принадлежали до 90% рынка средств вычислительной техники, было создание — буквально из ничего — целого спек­тра конкурентов {51}.) Интересно отметить, что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управле­ния, позволяющих предотвратить "окостенение" этих компа­ний. Эти компании охотно экспериментируют, поощряют каж­дую попытку проверить что-то новое и допускают возможность небольших "проколов"; они охотно взаимодействуют со своими клиентами — особенно с самыми "продвинутыми" из них (по всем направлениям своей деятельности); они поощряют внутреннюю конкуренцию и допускают возможность дублиро­вания и "пересечений", которые являются следствием такой внутренней конкуренции; они поддерживают богатое нефор­мальное окружение, до краев насыщенное информацией, кото­рое способствует проникновению плодотворных идей. Инте­ресно также отметить, что лишь немногие из таких компаний четко формулируют то, к чему они при этом стремятся. Лучшие из них (Hewlett-Packard, 3M, Digital, Wang, Johnson & Johnson или Bloomingdale's) высказываются весьма туманно по поводу роли руководства в управлении таким процессом. Они узнают это, когда видят его и могут обнаружить намечающееся ухудшение ситуации; однако у них (как и у нас) нет четкого языка, с помо­щью которого они могли бы описать данное явление. Патрику Хаггерти с его системой OST, реализованной в компании Texas Instruments, как никому другому, удалось приблизиться к реше­нию проблемы институционализации инноваций. Однако даже в этом случае — по причине своей упорядоченной, "системоподобной" природы — Texas Instruments демонстрирует достойные глубокого сожаления признаки регулярного подавления непре­рывной адаптации, вместо того чтобы всемерно поощрять ее.

Десять лет тому назад Питер Друкер предсказывал потреб­ность в адаптации. В своей книге The Age of Discontinuity ("Эпоха нарушения непрерывности") он говорил: "Бизнесме­нам придется научиться создавать новаторские организации и управлять такими организациями" {52}. Норман Макраи, замес­титель главного редактора журнала The Economist, намекал, что "постоянная реорганизация — вот основная причина, в силу которой я считаю, что крупные американские корпорации по-прежнему часто оказываются самыми эффективными опера­торами "повседневного бизнеса" в мире" {53}. Игорь Ансофф, посвятивший многие годы изучению стратегии бизнеса, до­бавляет: "Мы можем предсказать утрат у превосходства струк­туры как ведущей составляющей в определении организаци­онных способностей" {54}. Структура станет динамическим стимулятором как самих перемен, так и их отсутствия — ко­нечной модели "организованного хаоса". Мы вспоминаем проведенный нами анализ эффективных и неэффективных подразделений в крупных горнодобывающих компаниях, за­нимающихся разработкой полезных ископаемых. В своем от­чете, представленном заказчику этого анализа, мы отмечали, что все эффективные подразделения казались нам "ничем иным, как структурированным хаосом". "Жужжащие, кипящие жизнью ульи", — именно так один из наших коллег, Дэвид Ан­дерсон, метко охарактеризовал выдающиеся компании в самом первом отчете по этому исследованию.

К крылатому выражению "малый — значит прекрасный", по-видимому, следовало бы добавить, что "малый — это эф­фективная философия среди компаний, добившихся больших успехов". Мы регулярно встречаем вещи, гораздо более раз­дробленные и гораздо менее упорядоченные, чем им следовало бы быть согласно привычной житейской мудрости. И каждый раз мы задаем себе вопрос: в чем же дело? Неужели мы явля­емся свидетелями нарушения закона экономии, обусловлен­ной ростом масштаба производства? Каким образом этим компаниям удается быть рентабельными? Имеют ли эти ком­пании хоть какое-то представление об экономике кривой обу­чения? В разделе, озаглавленном "В те времена это казалось неплохой идеей", журнал Science 82 сообщал:

Десять лет тому назад Ford Motor Со построила завод, рассчи­танный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был со­ставлять 500 000 тонн. Этот завод, который возводился в рас­чете на то, что массовое производство неминуемо ведет к со­кращению издержек, представлял собой комплекс четырех­этажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 фут­больным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск ав­томобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Со пришла к выводу, что переоборудование такого огромного за­вода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена закрыть этот завод и перевести вы­пуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет {55}.

Выдающиеся компании понимают, что в случае превышения определенного — как ни удивительно, весьма небольшого — размера практически неизбежными становятся потери, обу­словленные ростом масштаба производства. В начале 1980 года, когда мы представляли первые результаты наших исследований Джону Дойлу, вице-президенту по исследованиям и разработ­кам в компании Hewlett-Packard, мы сказали, что даже самые лучшие из компаний, с которыми нам приходилось иметь дело, включая и Hewlett-Packard, на наш взгляд, не в полной мере ис­пользуют возможности своих подразделений и заводов (регу­лярно сокращая их размеры до величины, которую невозможно объяснить ни действием соответствующих факторов рынка, ни вполне естественным стремлением любой компании добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства). Не­смотря на то, что наш комментарий означал скорее похвалу, чем порицание, Джон Дойл посчитал, что мы выбрали "не те" слова. "С нашей точки зрения, то, что вы называете "не вполне эффек­тивным", является самым эффективным", — подчеркнул он.