В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Рэй Крок и другие члены высшего руководства McDonald's являются главными героями рассказов, в которых описывает­ся, как они лично инспектировали торговые предприятия McDonald's, чтобы проверить, соблюдаются ли там стандарты Q.S.C.&V. В наши дни, когда компании McDonald's, стоимость которой оценивается в 2,5 миллиарда долларов, принадлежат около 7000 ресторанов и которая продала уже более 40 милли­ардов гамбургеров, актуальность этой концепции не только не снизилась, а, напротив, — повысилась. На четвертой странице годового отчета McDonald's за 1980 год, после обязательного послания к акционерам компании, написано: "Качество явля­ется первым словом в нашем лозунге Q.S.C.&V. …Это объяс­няется тем, что именно качеством нашей продукции клиенты наслаждаются каждый раз, когда посещают любой из рестора­нов McDonald's" {21}.

"Как же, как же — скажет скептик. — Какая из компаний не любит порассуждать на эту тему!" В который раз обращаясь к истории McDonald's, мы поговорили с одним нашим прияте­лем. Сейчас это молодой руководитель компании, который во время учебы в старших классах школы (тогда ему было семна­дцать лет) работал в одном из ресторанов McDonald's. Интер­вью, которое мы взяли у этого молодого человека, было наме­ренно неструктурированным, поэтому он мог высказать все, что считал нужным. Он практически сразу же перешел к во­просам качества, обслуживания и чистоты. "Что меня дейст­вительно поразило с первых дней работы в McDonald's, - ска­зал он, — так это качество продуктов. McDonald's всегда ис­пользует говядину лишь самого высокого качества. Если кар­тофель фри был хоть чуть-чуть пережаренным, мы выбрасывали его… Если кто-нибудь из нас нечаянно протыкал большим пальцем дырку в булочке (а это случалось не так уж редко — особенно с новичками, которые еще не привыкли крайне ос­торожно обращаться с тысячами таких булочек), такая булочка прямиком отправлялась в мусорный бак. Совершенно неверо­ятный для меня факт: я, человек уже достаточно обеспечен­ный, отправляюсь в McDonald's каждый раз, когда мне нужно перехватить на скорую руку. Убежден, что картофель фри, приготовленный в ресторанах McDonald's, является их лучшим продуктом". (Этот наш приятель работает в солидной компа­нии. Между прочим, Джулия Чайлд также обожает картофель фри от McDonald's.)

Компания McDonald's буквально одержима чистотой. Пого­ворите с кем-либо из бывших работников McDonald's и спросите у него, что прежде всего приходит ему в голову при воспомина­нии об этой компании. Почти наверняка он ответит вам, что ему вспоминается бесконечная уборка помещений ресторана. "Я не мог позволить себе присесть хотя бы на минуту, — вспо­минает один из бывших работников кухни. — Когда в ресторане было относительно немного посетителей, мы обязательно что-нибудь чистили, надраивали, мыли, скребли…"

Бесчисленные истории о неизменно высоком качестве продуктов и обслуживании клиентов, рассказываемые быв­шими работниками кухни и обслуживающим персоналом ресторанов McDonald's, удачно дополняются высказывания­ми выдающихся стратегических мыслителей. Дональд Смит, в настоящее время один из высших руководителей PepsiCo, несколько лет тому назад ушел из McDonald's, чтобы возглавить одного из конкурентов McDonald's — компанию Burger King. Интересно отметить, что в качестве своего стратегиче­ского приоритета №1 Дональд Смит выбрал обеспечение большего единообразия торговых предприятий Burger King по всей стране. В течение пяти лет, когда Дональд Смит находит­ся у руля Burger King, ему удалось сделать немало, однако дос­тичь уровня McDonald's оказалось не так-то просто. Преемник Смита на посту руководителя Burger King, Джером Руенхек, продолжает начатое им дело. "Наша проблема — в обеспече­нии единообразия. В этом смысле McDonald's добилась куда больших успехов, чем мы" {22}.

В нашем первом исследовании успешных компаний, а также в последующих исследованиях мы постоянно находим примеры компаний, которые с невероятным рвением борются за качест­во. К таким компаниям, безусловно, относится Digital, корпора­тивная философия которой гласит: "Рост не является нашей главной целью. Наша цель заключается в том, чтобы стать "организацией качества" и качественно выполнять свою работу. Это означает, что мы должны работать так, чтобы у нас были все основания гордиться своей работой и своими продуктами. Если мы будем работать качественно, рост придет сам" {23}. Главной целью Maytag — еще один пример компании, которая борется за высочайшее качество, — является бесперебойная работа любой машины в течение десяти лет {24}. На этой (поздней) стадии жизненного цикла стиральные машины должны были бы стать почти предметом ширпотреба — таким же, как овсяные хлопья или картофельные чипсы. Тем не менее, неустанная борьба Maytag за надежность своей продукции позволяет ей продавать свои машины с 15%-ной наценкой, удерживая при этом значи­тельную долю рынка в борьбе с такими серьезными конкурен­тами, как GE. Качество и надежность — это, по сути, спасатель­ный плот на всех этапах экономического цикла. В то время как бизнес GE в Луисвилле, связанный с производством стиральных машин для внутреннего рынка, переживал период серьезного спада и в то время как все производители бытовой техники бо­ролись за выживание, прибыли Maytag продолжали расти, хотя и не столь высокими темпами, как в прежние времена. Качест­во, обеспечиваемое Maytag, не объясняется использованием ка­кой-либо необычной технологии — она объясняется чрезвы­чайно надежной работой ее продуктов. Один из аналитиков от­мечает: "Maytag создала себе репутацию на исключительной на­дежности, а не на рекламной шумихе вокруг необычных характеристик своих продуктов… Maytag не делает ничего лиш­него — она просто делает хорошие продукты" {25}.

И еще несколько примеров. В гостиничной сети Holiday Inn надежность является главной институциональной целью, а фун­даментальная тема под девизом "Никаких неожиданностей" про­низывает все, включая ее рекламу. Procter & Gamble глубоко верит в качество выпускаемой ею продукции — настолько глубоко, что, по мнению одного из аналитиков, "иногда это становится ахил­лесовой пятой Procter & Gamble". Например, Procter & Gamble обычно не стремится копировать те или иные необычные новин­ки, которые предлагают ее конкуренты. "Procter & Gamble не стоит даже пытаться отвечать на действия конкурентов, предлагаю­щих поверхностные, "косметические" преимущества (напри­мер, необычайный аромат) вместо действительно ценных качеств и характеристик, таких, как защита от кариеса, — говорит один из наблюдателей. — Косметика чувствует себя неуютно в корпора­тивной штаб-квартире Procter & Gamble в Цинциннати" {26}.

Короткая история, рассказанная бывшим бренд-менеджером, который отвечал в Procter & Gamble за торговую марку Charmin (под этой торговой маркой продается туалетная бумага), иллюст­рирует чрезвычайно позитивную сторону трепетного отношения этой компании к качеству. Этот бывший сотрудник Procter & Gamble рассказывал, как жалобы клиентов переправляются непо­средственно бренд-менеджеру для принятия ответных мер. В связи с этим он вспоминал один забавный эпизод. Существуют три основных типа устройств для подачи туалетной бумаги: который обычно встречается в общественных туалетах; который устанав­ливается в домашних туалетах и несколько устаревший тип, на­половину встраиваемый в стену (рулон туалетной бумаги наполо­вину упрятан в полуцилиндрическом углублении в стене). Оказы­вается, что рулон туалетной бумаги Charmin примерно на одну восьмую дюйма толще, чем нужно было бы для того, чтобы он помещался в устаревшем (третьем) типе устройств для подачи туалетной бумаги. Решение, найденное в Procter & Gamble, заклю­чалось в том, что нельзя ни в коем случае уменьшать метраж ру­лона (поскольку это, по мнению специалистов компании, озна­чало бы снижение качества). Вместо этого сотрудники технологи­ческого и проектно-конструкторского отделов и бренд-менеджер предложили оригинальное решение. Было решено переделать станки для намотки рулонов туалетной бумаги таким образом, чтобы бумага наматывалась в рулоны с большей плотностью, что позволяло уменьшить диаметр рулона до требуемой величины.

Подразделение компьютерных систем компании Hewlett-Packard производит компьютерные системы HP 3000 {27}. Эта система, впервые проданная в 1968 году, к 1980 году была смон­тирована на 5000 объектах по всему миру, а в настоящее время она установлена уже на 8000 объектах. По своему качеству она считается одной из лучших в мире. Об этом свидетельствуют ре­зультаты опросов, проведенных независимыми сторонними организациями. Особенно удивительным в этих условиях ка­жется то обстоятельство, что в прошлом году, несмотря на вы­сокую репутацию и успешный сбыт своей продукции, подразде­ление компьютерных систем Hewlett-Packard приступило к реализации новой широкомасштабной программы повыше­ния качества HP 3000. Сама компания объясняет свое решение так: "Если мы не будем поддерживать качество своей продукции на высочайшем уровне, японцы обязательно обойдут нас".

В нынешней программе подразделения компьютерных сис­тем, направленной на повышение качества HP 3000, особенно поражает подлинный фанатизм ее исполнителей, а также то, насколько эта программа охватывает все стороны деятельно­сти подразделения. Вряд ли стоит лишний раз напоминать о том, что пример подобного отношения к проблеме повыше­ния качества подают в компании руководители высшего звена. Каждую четвертую неделю Ричард Андерсон, руководитель подразделения компьютерных систем, посещает объекты, на которых установлена система HP 3000, беседуя с клиентами и принимая участие в собраниях торговых представителей. В ходе таких поездок он получает из первых рук огромный объем информации о потребностях клиентов и действиях кон­курентов. Особенно его интересует мнение клиентов о качест­ве продукции подразделения компьютерных систем.

Самую последнюю кампанию борьбы за качество продук­ции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard, Андерсон объявил о новой широ­комасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразде­ления компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчи­ненных приступить к определению качества. Главной причи­ной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, на­правленных на повышение качества продукции.

К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее вре­мя между отказами системы, и без того высокое качество сис­тем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделе­нием, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние пока­затели намного превосходят среднеотраслевые.

Руководство подразделения привело убедительные доказа­тельства того, что качество их продукции действительно нуждает­ся в улучшении. Во время одного из утренних кофе-брейков в ка­фетерий были доставлены и свалены на пол пять лотков с брако­ванными печатными платами. Руководство пояснило изумлен­ным сотрудникам подразделений, что эти печатные платы — а также некоторые, правда, не столь заметные, "проколы" в про­граммном обеспечении — соответствуют 250 тысячам долларов потерянной прибыли для акционеров компании (большинство сотрудников Hewlett-Packard являются владельцами акций этой компании и участвуют в программе разделения прибыли). Это было сделано для того, чтобы показать, как руководство подраз­деления намерено наказывать работников за плохие показатели и поощрять их за хорошие результаты работы. Таким образом, за снижение качества продукции должны отвечать все сотрудники подразделения, а за добросовестную работу будут поощрять строго индивидуально.