В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Обслуживание (12 компаний)

Контроль издержек	Обслуживание/ качество/ надежность	Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью
Kmart	American Airlines	Bloomingdale’s
	Delta	Citibank
	Disney Productions	Morgan Bank
	Mariott	Neiman-Marcus
	McDonald’s
	Ogilvy & Mather
	Wal-Mart

Прочие производители (4 компании)

Контроль издержек	Обслуживание/ качество/ надежность	Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью
Dana	Caterpillar	Minnesota Mining and Manufacturing (3M)
	Deere

Управление проектами (3 компании)

Контроль издержек	Обслуживание/ качество/ надежность	Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью
	Bechtel
	Boeing
	Fluor

Основные сырьевые товары (6 компаний)

Контроль издержек	Обслуживание/ качество/ надежность	Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью
Amoco		Du Pont
Arco		Nucor Steel
Exxon
Dow

В сравнении с поистине выдающимися результатами, кото­рые компания Texas Instruments демонстрировала два предшест­вующих десятилетия, последние несколько лет она борется за выживание. Сейчас Texas Instruments обратила свои взоры на маркетинг. Прежняя одержимость этой компании сокращением издержек и наращиванием принадлежащей ей доли рынка объ­ясняет, по нашему мнению, почему Texas Instruments утратила свои лидирующие позиции на рынке полупроводниковых при­боров, испытывала немалые проблемы со своим домашним компьютером и никогда не добивалась существенных успехов в производстве потребительской электроники. В то время как большая часть интеллектуальной мощи этой организации была направлена на решение проблемы сокращения издержек с це­лью установления отраслевого стандарта в производстве опера­тивных запоминающих устройств емкостью 8К, специалисты Texas Instruments перестали уделять должное внимание будущим микросхемам памяти, обладающим большей емкостью. Именно в этом и заключается суть проблемы. Чрезмерное внимание к вопросам сокращения издержек приводит к постепенной, вначале почти незаметной, смене приоритетов. В производстве потребительских товаров, таких как наручные часы и карман­ные калькуляторы, подход Texas Instruments опять-таки сводился к сокращению издержек. Казалось, что девиз этой компании — производить как можно более дешевые товары. Потребитель­ский проект Texas Instruments не только проиграл соответствую­щим японским проектам, но и отвлек важнейшие ресурсы ком­пании от новых разработок в области микросхем, что было чрезвычайно важно для этой компании.

Как мы уже отмечали, Lanier и IBM являются типичными примерами высокотехнологичных компаний, предметом осо­бого внимания которых является обслуживание. Действитель­но, лаборатории IBM могли намного опередить свое время, на­пример в исследовании свойств так называемого "джозефсоновского перехода", однако серийные продукты, выпускаемые этой компанией, как правило, трудно отнести к числу самых пе­редовых технических разработок. Allen-Bradley, консервативная частная компания из Милуоки, выпускающая приборы для контроля производственных процессов (ее стоимость оценива­ется примерно в миллиард долларов), также принадлежит к тем компаниям, которые ориентированы на обслуживание, качест­во и надежность. Вся деятельность этой компании настроена на обеспечение качества и надежности, что, впрочем, неудиви­тельно: в системах контроля производственных процессов каче­ство и надежность играют решающую роль.

Кто-то, возможно, станет утверждать, что к числу компаний, ориентированных на качество и обслуживание, относятся и другие компании, в частности Hewlett-Packard и Digital, однако они, а также остальные успешные высокотехнологичные ком­пании, прежде всего специализируются на определенных нишах рынка. Каждая из них представляет собой конгломерат мелких предприятий, целью которых является выведение на рынок но­вых продуктов. Например, Wang в 1980 году каждую неделю вы­водила на рынок как минимум один новый продукт. "Коэффициент попадания" проектно-конструкторского отдела компании Wang оказался более 75%, что в значительной мере объясняется интенсивностью контактов с пользователями. Та­кой показатель, безусловно, является выдающимся.

Нечто подобное представляет собой и компания ROLM, глав­ная особенность которой — ярко выраженная ориентация на пользователей. К тому же эта компания не является технологиче­ским лидером. Лишь за счет большего умения решать проблемы своих клиентов ROLM удалось перехватить у Western Electric (материнской компанией которой является АТ&T) значительную долю рынка частных (или корпоративных) телефонных станций с исходящей и входящей связью. Классическим примером ориен­тации на определенные ниши рынка является "Безостановочный компьютер" компании Tandem. Лозунг компании Tandem: "Каждый клиент — это отдельный сегмент". Компания Raychem занимается продажей сложных ("интеллектуальных") электриче­ских соединителей. Эта компания не жалеет средств на обучение и повышение квалификации своих торговых представителей. Причина этого проста: торговые представители Raychem являются инженерами-практиками. Они продают электрические соедини­тели своей компании, опираясь на высокую экономическую цен­ность данного продукта для клиентов компании. Установка и монтаж такого электрического соединителя представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и использование заказных уст­ройств позволяет значительно сократить издержки, связанные с оплатой труда. Сами по себе электрические соединители пред­ставляют лишь ничтожную долю стоимости продукта, в котором они используются в качестве комплектующих (например, круп­ного самолета), поэтому клиент может позволить себе оплатить партию таких устройств. Ситуация компании Schlumberger во многих отношениях похожа на ситуацию Raychem. Ее персонал, состоящий из 2000 "полевых" инженеров, проводит замеры неф­тяных скважин, а также оказывает буровым компаниям ряд дру­гих услуг. Как и в случае Raychem, стоимость их услуг составляет лишь ничтожную долю стоимости операций по разработке неф­тяных месторождений, но ценность услуг компании Schlumberger для пользователя поистине колоссальна.

В той мере, в которой наш рассказ о лидерах высоких тех­нологий позволяет составить некую цельную картину, он на­верняка должен был удивить всех нас: так называемые высо­котехнологичные компании не являются в первую очередь ли­дерами соответствующих технологий. Их бизнес действитель­но связан с высокими технологиями, однако их главной особенностью является предложение клиентам надежных про­дуктов и услуг, характеризующихся высокой добавленной стоимостью.

В категории потребительских товаров мы, исходя из целей данного анализа, представили одиннадцать компаний. Ни од­на из этих компаний, по нашему мнению, не является ярко выраженным низкозатратным производителем. Их предложе­ния характеризуются скорее высоким уровнем обслуживания, качеством и надежностью. Не слишком внимательный наблю­датель Procter & Gamble скажет вам, что успехи этой компании объясняются удачной рекламой и управлением своими торго­выми марками. Те же, кто знает работу этой компании изнут­ри, скажут вам, что здесь все дело в качестве и тщательном тестировании продукции. Если у Procter & Gamble и возникают какие-то проблемы (что случается крайне редко, как, напри­мер, с тампонами Rely и обнаружением токсичных веществ в продукции), компания реагирует чрезвычайно оперативно, не жалея средств на восстановление своей репутации произво­дителя высококачественных продуктов. Frito-Lay пользуется заслуженно высокой репутацией компании, обслуживающей своих клиентов на самом высоком уровне. Maytag отличается высокой надежностью своей продукции, о чем свидетельствует реклама этой компании, которая обычно изображает рабоче­го-ремонтника, страдающего от безделья. К этой же катего­рии, безусловно, относится и Mars.

Многие компании продают свою продукцию по принципу "от двери к двери", но ни для кого этот метод продажи не стал играть такую огромную роль, как для компаний Avon и Tupperware. Мы отнесли эти успешные компании к категории обеспечивающих высокую добавленную стоимость просто потому, что они сами идут к клиентам и создают свои собственные рынки.

Двумя ярко выраженными лидерами на рынке готовой одежды являются Levi Strauss и Blue Bell. Тем не менее, инте­ресно отметить, что подходы этих компаний различаются в корне. Levi's была основана на принципах качества и при­держивается этих принципов по сей день, тогда как ее впечат­ляющие темпы роста в последнее время во многом объясняют­ся особой маркетинговой проницательностью, которая свиде­тельствует о том, что компания значительно продвинулась в направлении того края спектра, который обозначен словом "ниша". Blue Bell, компания №2 на рынке готовой одежды, добилась значительных успехов в сокращении издержек, что удачно дополняет ее приверженность обеспечению высокого качества.

Johnson & Johnson, по нашему мнению, является компани­ей, ориентирующейся исключительно на определенные ниши рынка. Johnson & Johnson состоит примерно из 150 практиче­ски независимых компаний, каждая из которых отвечает за вывод на рынок новых продуктов. Интересы клиента для Johnson & Johnson всегда были на первом месте, интересы со­трудников компании — на втором месте, интересы общест­ва — на третьем, а интересы акционеров компании — на чет­вертом (и последнем) месте. Таких же принципов придержи­вается и Chesebrough-Pond's.

Fingerhut, крупная компания розничной торговли по ката­логам, может показаться в этом списке чужеродным телом. Тем не менее, у нас есть все основания отнести ее к числу ком­паний, ориентирующихся на определенные ниши рынка. Ис­пользуя замечательную систему отслеживания клиентов и их прибыльности, Fingerhut рассматривает практически каждого отдельного клиента как самостоятельный сегмент рынка. На­пример, как отмечает журнал Fortune, "…за месяц до того как вашему сыну исполнится восемь лет, вы получите письмо, в котором фирма пообещает вам, если вы согласитесь заказать один из предлагаемых ею продуктов, прислать бесплатный по­дарок ко дню рождения вашего ребенка. Чем больше заказов вы разместите в Fingerhut, тем больше таких пакетов получите по почте. …Fingerhut уделяет особое внимание своим клиен­там, предоставляя им такую услугу, как "предварительно одобренный" кредит в период экономического спада, когда J. С. Penney и Sears свертывали свою деятельность" {43}. Если пристальнее присмотреться к действиям Fingerhut, то в них нельзя найти ничего сверхъестественного. Более того, в этих действиях нет ничего особенно сложного. Просто эта компа­ния сделала то, чего пока еще не сделала никакая другая ком­пания розничной торговли по каталогам.

Дальше следует дюжина так называемых сервисных компа­ний. Например, глава агентства Ogilvy & Mather Дэвид Огилви утверждает, что первоочередная цель его агентства — вовсе не получение прибыли, а обслуживание клиентов на высо­чайшем уровне. Бывший глава гостиничной сети Marriott Hotels восьмидесятидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший яв­ляется таким же "демоном качества", каким он был сорок лет тому назад. Его сын, нынешний глава Marriott Hotels, продол­жает гнуть ту же линию, что и отец, и даже в рекламе Marriott демонстрирует, как Билл Марриотт-младший посещает гости­ницы принадлежащей ему сети. В отрасли пассажирских авиаперевозок список лучших авиакомпаний возглавляют Delta и American Airlines. Эти же компании возглавляют список авиакомпаний, обеспечивающих самый высоких уровень об­служивания пассажиров. American Airlines неизменно оказыва­ется лучшей по результатам опросов, выявляющих качество обслуживания пассажиров. Delta наверняка не уступила бы American Airlines, если бы анализ качества обслуживания пас­сажиров касался той ниши, которую обслуживает Delta, — представителей бизнеса.