В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, устанавливают цену главным образом на основе ценности со­ответствующего продукта. Они вступают в действие на самых ранних этапах, заламывают высокую цену за предоставление "заказного" продукта достаточно узкому кругу пользователей, а когда (и если) подтягиваются другие конкуренты, они сходят со сцены. Вот что говорит по этому поводу один из руководи­телей компании 3M.

Нашей основной целью является обеспечение устойчивого и неуклонного потока новых продуктов. Если нам удается дос­тигнуть этой цели, мы ставим задачу добиться доминирования в соответствующей нише — иногда лишь на три–четыре года. На протяжении этого периода мы устанавливаем цену в соот­ветствии с полной ценностью продукта для данного клиента. Мы создаем новый инструмент, который так или иначе спо­собствует повышению производительности труда, и рассчиты­ваем, что рынок возместит нам стоимость этого повышения про­изводительности труда. По сути, мы создаем некий "зонтик". Но когда подтягиваются конкуренты со своими вариантами продук­та (возможно, более дешевыми), мы, вместо того чтобы сра­жаться с ними за свою долю рынка, обычно выходим из игры. Хотя бы потому, что к тому времени мы уже разрабатываем несколько очередных поколений продуктов для этого рынка, а также для других рынков.

Дэвид Паккард однажды напомнил своим менеджерам об источнике одного из крайне редких "проколов" Hewlett-Packard, связанных с маркетингом карманных калькуляторов: "Почему-то мы тогда решили, что нашей целью является за­воевание определенной доли рынка, — сказал он. — Я наде­юсь, такое больше не повторится. Любая компания может за­воевать нужную ей долю рынка: для этого нужно лишь установить достаточно низкую цену. Таким путем при желании мож­но завоевать весь рынок. Но я уверен, компания не может и не должна ставить перед собой такую цель".

Большинство банков пришли к выводу, что состоятельные клиенты являются для них чрезвычайно желательным сегментом. Однако большинству банков по-прежнему непонятно, каким об­разом следует реализовать программы привлечения этих клиен­тов, поскольку успешное выполнение таких программ, вообще говоря, сдерживается тем, что банки не понимают потребностей этих сегментов. Приятным исключением из этого правила явля­ется приведенный ниже отчет руководителя одного из банков.

Мы решили во что бы то ни стало привлечь в наш банк состоя­тельных клиентов. Одной из удачных контактных точек, по наше­му мнению, могли бы быть их бухгалтера. Поэтому мы решили провести презентацию для партнеров в каждой из фирм "Большой восьмерки" (Сейчас "Большая четверка "аудиторских фирм: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG — Примеч. ред.) в одном крупном городе. В семи из вось­ми фирм мы оказались первым (!) банком, который решил про­вести презентацию в их офисе. Во всех восьми фирмах мы оказа­лись первым банком, который привлек к участию в презентации высших руководителей фирмы. Наша инициатива обеспечила немедленную отдачу. Проведенные нами презентации привели к тому, что все восемь фирм стали нашими клиентами.

Поиск подходящих ниш нередко способствует выработке менталитета, направленного на решение проблем. IBM учит своих торговых представителей быть не просто торговыми представителями своей фирмы, а специалистами по решению проблем своих клиентов. Точно так же всегда поступала и ком­пания 3M. Руководитель отдела сбыта компании General Instruments делится опытом получения информации о клиенте, достаточной для того, чтобы компания могла успешно решать проблемы этого клиента.

Я вспоминаю свою первую работу. Я потратил уйму времени на то, чтобы получить максимум информации о нескольких клиен­тах нашей компании. Мои усилия не пропали даром. Я выполнил свою квоту продаж на 195% — больше, чем любой другой сотрудник нашего подразделения. Один из коллег подо­звал меня и сказал: "Ты, конечно, молодец, но твой средний по­казатель составляет 1,2 коммерческих визита за день, а средний показатель по компании составляет 4,6 коммерческих визита за день. Представляю, каких успехов ты добился бы, если бы у тебя был такой же показатель, как в среднем по компании'" Возмож­но, вы уже догадались, каким был мой ответ: "Представляю, что продали бы остальные наши сотрудники, если бы их средний показатель составил 1,2 визита за день!"

Специалисты, ориентирующиеся на определенные ниши, готовы тратить немалые средства на дифференциацию. Вот что говорит по этому поводу Эдвард Финкельштейн из компа­нии Macy's: "До тех пор, пока вы будете тратить ровно столько, сколько требуется для того, чтобы сделать свой магазин при­влекательным, ваша фирма будет процветать" {40}. С точки зрения Эдварда Финкельштейна, это означает тратить, не ску­пясь на бутики, стремясь не отставать от того, что делает Bloomingdale's в Нью-Йорке. В конечном счете такой подход принес Финкельштейну успех. Успешная фирма, торгующая по каталогам (наподобие Fingerhut), не скупится, когда речь идет о сборе нужной информации. "Используя наши данные эффективнее, мы можем открыть персональный магазин для каждого из наших клиентов", — говорит один из руководите­лей {41}. Примерно то же самое можно сказать об Ore-Ida. В том, что касается накладных расходов, они невероятные скупердяи. Но если это касается тестирования рынка, они проявляют неслыханную щедрость. Многие годы Ore-Ida яв­ляется непревзойденным производителем замороженных про­дуктов из картофеля.

Каково значение издержек

Когда мы начинали наш опрос, мы ожидали, что успешные компании придают большое значение издержкам, или техно­логии, или рынкам, или нишам. Иными словами, мы ожида­ли, что некоторые из этих компаний придерживаются страте­гии, ориентированной на что-то одно, другие — на что-либо другое, и меньше всего мы ожидали обнаружить какую-то оп­ределенную тенденцию. Однако действительность не оправда­ла наших ожиданий. Несмотря на существование определен­ных различий между отраслями, мы обнаружили кое-что об­щее для всех их — ориентирование не столько на технологию или издержки, сколько на характеристики, обусловливающие близость этих компаний к клиентам.

Чтобы проиллюстрировать это положение, мы взяли пять­десят лучших компаний и расположили их по отраслям, а так­же по доминирующему признаку. Некоторые наблюдатели на­верняка будут спорить с той или иной оценкой. Более того, нет такой компании, которая полностью игнорировала бы со­ображения, связанные с издержками или технологией. Однако четко выраженный акцент на одной переменной наверняка обеспечивается за счет снижения внимания к другим. Как сле­дует из табл. 6.1, успешные компании, представляющие раз­ные отрасли, ориентируются главным образом на ценност­ную, а не на затратную сторону уравнения рентабельности. Мы разделили все компании на отраслевые сегменты — высо­кие технологии, потребительские товары, обслуживание, про­чие производители, управление проектами и основные сырье­вые продукты. Ниже приводится краткое описание каждой из этих категорий.

В категории высоких технологий лишь четыре из четырна­дцати компаний, как нам показалось, ориентируются на из­держки. К этим компаниям относятся, в частности, TI, Data General, National Semiconductor и Emerson. Во всех этих компаниях, кроме Emerson, в течение нескольких последних лет на­блюдались те или иные проблемы, и сейчас они пересматри­вают свои стратегии. Data General и National Semiconductor со­гласны с тем, что их будущая стратегия должна заключаться в поиске подходящих ниш. Пример Data General кажется нам особенно поучительным. Эта компания попыталась победить "первопроходца", компанию Digital, ее же оружием. Data General сосредоточила свои усилия на рынке изготовителей комплектного оборудования (OEM) и разработала стратегию, базирующуюся на небольшом числе продуктов с низкой себе­стоимостью. По ходу дела ей удалось сформировать имидж "крутых парней". Статья в журнале Fortune за 1979 год поста­вила под сомнение целесообразность увеличения числа про­дуктов, выпускаемых компанией Digital (что обусловливало высокие издержки), а также отказ этой компании от выплат комиссионных своему торговому персоналу — в отличие от политики Data General, выплачивающей сотрудникам значи­тельные комиссионные {42}. Однако Digital избавилась от сво­ей зависимости от OEM и наряду с Wang, Hewlett-Packard и Prime сделала упор на выпуск гибких, "дружественных к пользователю" продуктов. Политика, которая обеспечила более широкий ассортимент выпускаемых продуктов и пере­ориентировала торговых представителей компании на реше­ние проблем клиентов, принесла желаемый результат. С дру­гой стороны, пострадал имидж "крутых парней" Data General, что несколько замедлило бодрую поступь этой компании.

Таблица 6.1 Успешные компании, представляющие разные отрасли

Высокие технологии (14 компаний)

Контроль издержек	Обслуживание/ качество/ надежность	Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью
Data General	Allen-Bradley	Digital Equipment Corporation
Emerson	International Business Machines	Hewlett-Packard
National Semiconductor	Lanier	Raychem
Texas Instruments		ROLM
		Schlumberger
		Tandem
		Wang

Потребительские товары (11 компаний)

Контроль издержек	Обслуживание/ качество/ надежность	Поиск ниши с высокой добавленной стоимостью
Blue Bell	Frito-Lay	Avon
	Mars	Chesebrough-Pond’s
	Maytag	Fingerhut
	Procter & Gamble	Johnson & Johnson
		Levi Strauss
		Tupperware