В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Самый последний из успешных проектов этой группы был разработан в ходе неафишируемой конкуренции с корпора­тивной группой разработчиков, в состав которой входили око­ло 700 сотрудников.

"Кабинеты скунса" широко известны своим необычайным прагматизмом, о чем наглядно свидетельствует еще один при­мер из практики группы, речь о которой шла выше. Один из узлов нового оборудования, разработанного специалистами компании, в процессе работы нагревался до недопустимо вы­соких температур. Внушительные бригады инженеров в тече­ние нескольких месяцев безуспешно бились над решением этой проблемы. Наконец было принято решение смонтиро­вать на этом оборудовании специальный воздушный охлади­тель весом в одну тонну. Случайным свидетелем этого оказал­ся один из членов "кабинета скунса". Он ознакомился с сутью проблемы, а затем направился в один из близлежащих магази­нов, где купил ручной вентилятор стоимостью 8,95 доллара. С помощью этого дешевого вентилятора удалось полностью решить проблему перегрева, понизив температуру до требуе­мой величины.

Компании, в которых нам приходилось слышать о работе "кабинетов скунса", как правило, не имели более совершен­ных структур, предназначенных для поддержки и поощрения труда чемпионов. В самых передовых компаниях мы слышали о явлении, для которого один из наших коллег Дэвид Андер­сон придумал термин "должность с ограниченной ответствен­ностью", подразумевая под этим должность, обладающую важными предпринимательскими, "чемпионскими" качест­вами, но, в сущности, весьма ограниченную и существующую в намного более широком окружении, чем можно было бы ожидать.

Впервые мы столкнулись с этой концепцией, анализируя деятельность United Airlines во времена, когда эта авиакомпа­ния благоденствовала под мудрым руководством Эда Карлсо­на. Карлсон рассуждал о "моделируемом предпринимательст­ве". Он предоставил примерно 1900 "станционным менедже­рам" в United Airlines определенный контроль над их деятель­ностью, которая впервые оценивалась не по результатам в целом, а лишь по тем показателям, которые были в той или иной степени подконтрольны им. Вот что говорит по этому поводу сам Эд Карлсон: "Мы пытались поставить перед каж­дым станционным менеджером вполне реалистичную задачу, чтобы по истечении шести месяцев он мог сказать своему на­чальнику (или своей жене), что получил прибыль" {13}.

Примерно с таким же явлением мы столкнулись в компа­нии Dana, председатель совета директоров которой Рене Макферсон придумал концепцию "директора магазина", о кото­рой мы уже говорили выше. Это означало предоставление примерно девяноста его заводским руководителям весьма ши­роких полномочий. Они получали необычайно широкие пол­номочия при приеме на работу и увольнении своих подчинен­ных; они получали в свое распоряжение собственные системы финансового контроля; самостоятельно закупали необходи­мое им оборудование и материалы, т. е. под их контролем ока­зывались функции, которые в обычных ситуациях являются строго централизованными. По мнению Макферсона, эти ру­ководители находятся на переднем крае и поэтому в долго­срочной перспективе способны принимать более квалифици­рованные и обоснованные решения, чем любой "централизо­ванный" персонал.

Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble и Frito-Lay. Бренд-менеджер является, по су­ти, "хулиганистым предпринимателем". С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble, нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и леген­ды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.

В компании Schlumberger (производство нефтедобываю­щего оборудования) такими "моделируемыми предпринима­телями" являются 2000 молодых инженеров-нефтяников, ко­мандируемых на отдаленные объекты, один из которых, Д. Юан Бейрд, руководитель подразделения, занимающегося геофизическими исследованиями нефтяных скважин, гово­рит: "Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня, подбирающегося к скважине с известной долей осторожности, дающего исчерпывающие отпеты своему клиенту и уезжающему в полной уверенности, что он — Кинг-Конг" {14}. Конечно, ко­эффициент трения довольно высок. Но Schlumberger — это Schlumberger, и они ведут себя в диких и необжитых местностях именно так, как и надлежит вести себя в подобных условиях. Ответственность, по некоторым показателям, является весьма ограниченной. Тем не менее, каждый сотрудник Schlumberger приучен верить, что он обладает всеми необходимыми ему полномочиями.

В IBM, Digital и Raychem концепция должности с ограни­ченной ответственностью означает торгового представителя, который умеет решать проблемы. Том Уотсон воплотил эту концепцию в жизнь в 1920-х годах. Digital использует эту кон­цепцию и в наши дни, называя процесс сближения с клиентом "высокотемпературным маркетингом". Для посторонних 3M является "компанией торгового представителя" {15}. Эта кон­цепция зародилась еще в те годы, когда торговые представите­ли 3M сторонились агентов по закупкам и обращались непо­средственно к работникам торгового зала. В настоящее время такой метод по-прежнему практикуется торговыми представи­телями 3M. Практически всех своих новых торговых предста­вителей компания Raychem нанимает в Гарвардской бизнес-школе. Они начинают свою служебную карьеру в качестве торговых представителей и действуют как квалифицирован­ные специалисты по решению проблем.

По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией менед­жеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциаль­ными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажет­ся целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как "властные полно­мочия должны соответствовать мере ответственности работ­ника", и потому не в состоянии решить эту непростую двойст­венную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble. Однако лишь очень немногие компа­нии пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответствен­ности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответст­венности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успеш­но справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лиш­него шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанно­стей, как это делается в Procter & Gamble. Опыт Procter & Gamble является поистине классическим примером создания эффек­тивных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикаль­ной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число сис­тем с "глубоко вырезанными канавками", на практике авто­номия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограничен­ной. Вот и приходится изворачиваться.

"Субоптимальные" подразделения. Несколько лет тому назад нам пришлось иметь дело с организацией, капитал которой составляет примерно 6 миллиардов долларов. Эта организация создала у себя несколько технических групп (физика, химия и т. п.) по типу "центров компетентности", которые стали ос­новными организационными элементами. Проекты и продук­ты отошли далеко на второй план. Практическим результатом такого дисбаланса стало то, что время работников подверглось неоправданному дроблению и фрагментации. Специалист мог одновременно работать над полудюжиной проектов, связан­ных с его узкой специализацией. В выполнение проектов мог­ли быть вовлечены три–четыре подразделения, две или три группы. В организации царила полная неразбериха. Ни одна из работ не укладывалась в заранее установленный график — главным образом, по нашему мнению, из-за недостаточной ответственности исполнителей и переключении их внимания на второстепенные вещи, технические дисциплины, в ущерб конкретным продуктам, проектам и клиентам. Когда же после пятилетнего перерыва эта организация вернулась к схеме ор­ганизации работ по проектам (причем техническая компе­тентность была отодвинута далеко на задний план), результа­тивность работы резко повысилась — буквально за сутки.

Сравните этот пример с практикой работы Hewlett-Packard. В этой компании, капитал которой составляет примерно 3,5 миллиарда долларов, имеется пятьдесят небольших под­разделений (капитал каждого из них составляет в среднем 70 миллионов долларов). В каждом таком подразделении рабо­тают не более 1200 сотрудников. Один из нас недавно посетил подразделение, в котором работало около 2000 человек. Уже тогда они приняли вполне естественное для себя решение — разделиться на три подразделения (причем каждое, как обычно, осуществляло полный цикл разработки и производства того или иного продукта). Как и в 3M, задача заключается не в том, чтобы наращивать численный состав подразделений, а в том, чтобы увеличить количество новых подразделений. Один из обозрева­телей добавляет: "Выполняя свою основную миссию, любое из подразделений Hewlett-Packard ведет себя как независимая ком­пания. Как таковая, она несет полную ответственность за свой собственный бухгалтерский учет, управление кадрами, обеспе­чение качества и поддержку своего продукта "в поле".

Каждое подразделение, например, в 3M, имеет свою собст­венную группу разработки новых продуктов. Вот что говорит по этому поводу один из генеральных менеджеров: "Предпо­лагается, что мы должны заниматься централизацией про­граммного обеспечения. Но каждое из моих подразделений стремится поддерживать свои собственные способности. Без этого они чувствуют себя не вполне комфортно. По правде го­воря, я придерживаюсь иной точки зрения. Точно так же, ка­ждое из этих подразделений изготавливает свои собственные микросхемы". ("С нуля?" — спросили мы.) "Да, каждое из них начинает с обычных кремниевых заготовок… Я хотел бы со­кратить производственный цикл, который является чересчур продолжительным из-за недостаточного уровня автоматиза­ции. Но я предпочел бы иметь новые продукты, даже если это будут дубликаты. Немалая часть того, что делаем мы, должно выполняться в некоторых других подразделениях".