В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Терпимое отношение к неудачам

Особой характеристикой ориентированной на успех, пози­тивной и инновационной среды является достаточно терпимое отношение к неудачам. Джеймс Бурке, главный исполнительный директор Johnson & Johnson, говорит, что один из основопола­гающих принципов этой компании заключается в том, что "вы должны быть готовы к неудачам" {24}. Он добавляет, что генерал Джонсон, основатель Johnson & Johnson, сказал ему однажды: "Если бы я не совершал ошибок, я не принимал бы решений". Чарльз Найт из компании Emerson утверждает: "Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инно­вациями, если вы не допускаете возможность ошибок" {25}. Тер­пимое отношение к неудачам — весьма специфическая состав­ляющая культуры успешных компаний. Пример такого отноше­ния к неудачам должно показывать в первую очередь высшее ру­ководство компании. Чемпионам приходится совершать множество попыток, и именно поэтому неудачи практически не­избежны. В противном случае организация ничему не научится.

Одно важное наблюдение, касающееся неудач: регулярный диалог способствует снижению числа неудач и, следовательно, помогает избежать многих случаев, когда могло бы потребовать­ся наказание. Крупные неудачи, т. е. неудачи, которые влекут за собой действительно серьезные последствия, как правило, бы­вают обусловлены тем, что не обеспечивается надлежащее руководство соответствующим проектом, — иными словами, руководство пускает этот проект на самотек. Подобные ситуа­ции редко возникают в передовых компаниях, где, как правило, поощряются широкие, беспрепятственные коммуникации меж­ду сотрудниками, представляющими все иерархические уровни организации. Общение сотрудников носит искренний, откры­тый и честный характер. Вы не можете скрыть от своих коллег действительно плохие новости. К тому же, вряд ли у вас возник­нет такое желание и вряд ли вам это понадобится.

Итак, имеется немало способов оказания поддержки чем­пионам. Количество выявленных нами конкретных механиз­мов оказания такой поддержки исчисляется сотнями; пред­ставленные здесь примеры — это лишь ничтожная часть ин­формации, имеющейся в нашем банке данных. Однако ни один из этих механизмов не является панацеей. Описанные нами конкретные примеры носят исключительно иллюстра­тивный характер. Главная мысль, которую мы хотели донести до сведения наших читателей, заключается в том, что эти ме­ханизмы тесно связаны между собой, взаимно дополняют друг друга и непрерывно меняются.

Кроме того, мы хотели бы отметить, что чемпионы не появ­ляются автоматически. Они появляются потому, что к этому их побуждает сам "ход истории" и многочисленные механизмы поддержки. Они появляются в результате совершения множест­ва попыток, празднования своих успехов и извлечения уроков из периодически случающихся с ними неудач. Но при условии получения необходимой поддержки численность потенциаль­ных чемпионов может превзойти даже самые смелые ожидания и уж никак не ограничится несколькими гениями.

Наиболее яркое подтверждение всех основных идей, изло­женных в этой главе, — идей, касающихся чемпионов и сис­тем их взращивания, числа экспериментов, многочисленных, взаимосвязанных и взаимодополняющих механизмов под­держки, — можно найти в Сейнт-Поле, штат Миннесота. Именно в этом месте 3M демонстрирует завидные финансо­вые показатели, и именно это место является поистине неиссякающим источником появления новых продуктов компа­нии. Безусловно, эти достижения дались 3M нелегко. Они не явились результатом естественного роста в отрасли или ис­пользования какой-то экзотической технологии: компания занимается не только такими видами бизнеса, которые относят­ся к числу быстро растущих, но и такими, которые относятся к числу медленно растущих.

Компания 3M – наиболее показательный пример

Наше исследование касалось главным образом компаний-гигантов — огромных корпораций, которые редко кажутся на­столько новаторскими, насколько им следовало бы быть. Ком­пания 3M явно относится к числу компаний-гигантов: она за­нимает пятьдесят первое место в списке Fortune 500, а ее объем продаж в 1980 году составил 6,1 миллиарда долларов. Вместе с тем 3M активно занимается инновациями: компания выпуска­ет более 50000 наименований продуктов; каждый год появляет­ся более 100 предложений новых продуктов, в компании насчи­тывается свыше 40 подразделений (причем новые подразделе­ния создаются почти каждый год). При этом у нас есть все осно­вания отнести 3M к числу успешных компаний. Продав в 1980 году продукцию на сумму 6,1 миллиарда долларов, 3M получила немалую прибыль — 678 миллионов долларов (после уплаты налогов). По показателю прибыли с продаж компания занимает в списке Fortune 100 пятое место, уступая лишь Sohio, Kodak, IBM и American Home Products.

Компания 3M занимается многими видами бизнеса. Круп­нейшим (около 17% всего объема продаж) является производст­во ленты и смежных продуктов, в том числе скотча. К числу других продуктов относятся графические системы, абразивы, клеящие и химические вещества, строительные материалы, за­щитные продукты, фотографические продукты, продукты для печати, продукты для удаления статического электричества, за­писывающие материалы, электротехнические продукты, а так­же продукты для ухода за здоровьем. Однако, несмотря на ог­ромное разнообразие выпускаемой продукции, у 3M имеется некая общая, превалирующая тема. Среди сотрудников компа­нии доминируют инженеры-химики, высокой квалификации которых компания обязана своими успехами в технологии на­несения металлических и других покрытий. Следование этой центральной дисциплине вовсе не означает, что компания за­нимается лишь тривиальным расширением своих продуктовых линеек. Как отмечает журнал Fortune, в числе новых продуктов, разработанных компанией за последние два года, имеются лось­он для загара, который не смывается в морской воде, сшиватель, в виде металлических скоб, которым может пользоваться хирург для быстрого наложения швов; пленка для офсетной печати, для изготовления которой не используется дорогостоящее серебро, и химическое вещество, замедляющее рост сорняков {26}.

Питер Друкер указывает: "Каждая новая идея воплощается в жизнь фанатиком, выполняющим определенную миссию" {27}. А руководство 3M утверждает, что высокое чувство ответственно­сти сотрудников является непременным условием разработки перспективных продуктов {28}. Вот что говорит автор одной из статей в Fortune по поводу этого высокого чувства ответственно­сти: "Высокое чувство ответственности и преданности своему де­лу тех, кто работает в Сейнт-Поле, объясняется знанием ими то­го, что каждый, кто изобретает новый продукт или упорно про­двигает его на рынок, в то время как другие уже давно потеряли веру в этот продукт, или придумывает, как обеспечить массовое и экономически эффективное производство этого продукта, име­ет возможность обращаться с этим продуктом так, будто выпуск этого продукта является его собственным бизнесом, и не опасать­ся чрезмерного вмешательства со стороны высшего руководства". Одной из важнейших составляющих системы поддержки чем­пионов является наличие в ней того или иного "буфера". В 3M одним из таких "буферов" является руководитель-чемпион. Как правило, в этой компании, учитывая специфику ее истории ин­новаций, руководителем-чемпионом является бывший продукто­вый чемпион, который в свое время вел себя иррационально, подвергался нападкам, был горячо предан своему делу и, возмож­но, на протяжении уже более десяти лет занимается каким-то лю­бимым, собственным проектом. Но сейчас, выступая в роли ру­ководителя-чемпиона, он должен защитить своих молодых коллег от необдуманного вмешательства со стороны корпоративных ру­ководителей и, когда придет время, "вытолкнуть их из гнезда". Как это часто бывает, в запасе у 3M несколько наставлении, способных описать процесс воспитания руководителей-чемпионов. Например, "капитан прикусывает свой язык до тех пор, пока из него не пойдет кровь". Вообще говоря, это выраже­ние позаимствовано у моряков и относится к случаю, когда младший офицер впервые в жизни управляет большим кораблем при входе в док и причаливании. В 3M это выражение означает процесс делегирования молодым коллегам полномочий на вы­полнение столь важной деятельности, как создание новых про­дуктов. Руководитель-чемпион в 3M — это не начальник. Это скорее наставник, учитель. Он получает деньги за воспитание других чемпионов.

Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия, которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфиче­скими характеристиками. Важнейшими из них являются сле­дующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.

Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независи­мо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по-видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M, способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.

Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких коман­дах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M: "Членов команды набирают, а не назначают {29}. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому пору­чили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются при­вычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответ­ственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно".

Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и под­держку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они гово­рят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяже­нии двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандар­там. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном пред­приятии" {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку ра­зумных попыток, даже если они завершились неудачей).