В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Макферсон — горячий сторонник личного общения и об­суждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсу­ждения всех корпоративных результатов. (Мы наблюдали та­кой подход во многих преуспевающих компаниях. Они бук­вально одержимы идеей совместного использования инфор­мации как можно большим числом людей и предотвращения любых попыток ее засекречивания. Они готовы смириться с возможной незначительной потерей конкурентной инфор­мации, если эта информация может принести пользу собст­венным сотрудникам.) Макферсон даже подчеркивает важ­ность личных контактов в внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, кото­рые, по его собственным словам, "поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена". Один из таких призывов гла­сил: "Не бойся возразить своему начальнику", а другой: "Не бойся задавать глупые вопросы". Макферсон сокрушается в связи с нежеланием руководителей выслушивать своих под­чиненных: "Для слайд-презентации мне нужна была фотогра­фия, на которой изображен рабочий, о чем-то говорящий сво­ему мастеру. В нашем архиве было свыше четырнадцати тысяч фотографий из жизни завода, среди которых мне не удалось найти ни одной, на которой был бы изображен начальник, слушающий своего подчиненного".

От 40 до 50% своего времени Макферсон проводит на но­гах, стремясь донести любую важную, по его мнению, инфор­мацию до своих работников. Он настоял на проведении так называемых "общегородских митингов", в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в Ридинге, штат Пенсильвания: "Я хотел выступить перед всеми работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжа­лось на протяжении трех лет. Наконец я не выдержал и сказал: "Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки го­товой продукции". На собрание пришли около тысячи шести­сот работников. За многие годы моих поездок по заводам ком­пании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее, директора заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание, никогда не изъявляли такого желания… Посмот­рите на эти фотографии, — добавляет он, протягивая стопку фотографий. — Они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них вы видите рабочих-станочников, задающих вопросы, — и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете, почему? Вовсе не потому, что у них нет во­просов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!"

Еще одной страстью Макферсона является обучение, не­прерывное самосовершенствование. Предметом особой гордо­сти Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в Университете Dana, занятия в котором макси­мально приближены к практике. В то же время их целью явля­ется формирование у людей определенной философии. Мно­гие занятия проводятся высшими руководителями компа­нии — корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Универси­тете гамбургеров McDonald's). Согласно Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из девя­ти генеральных менеджеров подразделений.

В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря ко­торому Dana получила столь широкую известность. К немало­му нашему удивлению, оказалось, что Scanlon Profit Plan ис­пользуется лишь в семи из сорока подразделений Dana. Мак­ферсон говорит: "Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют ис­пользовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают".

Если работник Dana и испытывает на себе какое-то давле­ние, так это давление со стороны его коллег — людей, зани­мающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление, как, впрочем, в большинстве других успешных компаний, ох­ваченных нашим исследованием. Усилия Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая Адская неделя. Дважды в году примерно сто руководителей собираются на пять дней, чтобы обменяться опытом и расска­зать друг другу о методах повышения производительности тру­да. Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку ве­рит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности тру­да. Макферсон говорит: "Начальника обмануть не так уж трудно. Я сам не раз обманывал своих начальников. Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела". И, разумеется, во время Адской недели невозможно обойтись без свободного и открытого общения. "Мы проводим их через семь кругов ада", — добавляет Макферсон.

Философия Макферсона, касающаяся гарантий занятости работников, прошла серьезное испытание во время недавнего кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась избежать увольнений, на эту меру все же пришлось пойти. С другой стороны, даже столь непопу­лярные меры сопровождались широким общением с работни­ками компании. Каждому разъясняли, что происходит на са­мом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практи­ческих результатах этой разъяснительной кампании говорит сам Макферсон: "Наш план участия работников в прибылях компании охватывал в 1979 году примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили девять тысяч человек. Каков же коэффици­ент участия наших работников в прибылях компании в на­стоящее время — включая тех, кто был уволен? Все те же 80%". Кроме того, поистине впечатляющие результаты, продемонст­рированные компанией в 1981 году, свидетельствуют о том, что Dana успешно преодолела кризисную ситуацию.

Философия Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. "Чтобы всегда быть в курсе событий, — подчеркивает Макферсон, — нужно регулярно по­сещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоян­но расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу" {14}. Сравните это высказывание со сле­дующим мнением работника General Motors, которого недавно уволили после шестнадцати лет работы в подразделении Pontiac: "Я полагаю, меня уволили потому, что собираемые мною автомобили были не самого лучшего качества. Однако за все шестнадцать лет работы мне ни разу — ни разу! — не предложили высказаться по поводу того, что можно было бы сделать для повышения качества продукции" {15}.

Delta Airlines

Delta Airlines оказалась в числе немногих авиакомпаний, которые прошли процедуру дерегулирования в отрасли авиа­перевозок с минимальным ущербом для своей безукоризнен­ной репутации компаний, демонстрирующих превосходные финансовые показатели {16}. Последняя забастовка служащих Delta Airlines состоялась в 1942 году. Последнее голосование в профсоюзе состоялось в 1955 году. Вот какое мнение о Delta Airlines высказывает Фрэнсис О'Коннелл, глава профсоюза транспортных работников Америки: "В отношения этой авиа­компании со своими служащими очень трудно вклиниться".

Delta — это компания людей и для людей. Она активно рек­ламирует свое "чувство семьи Delta" и живет в соответствии с этой философией. Компания выдвигает на руководящие по­сты собственных работников. Она оплачивает труд своих ра­ботников лучше, чем другие авиакомпании, и делает все от нее зависящее, чтобы избежать массовых увольнений (что не так-то просто в этой традиционно циклической отрасли).

Многие из успешных компаний стремятся выявить, на­сколько их новые работники соответствуют культуре этих компаний. Delta начинает этот процесс с тщательной и дли­тельной процедуры '"просеивания" всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в газете Wall Street Journal отмечает: "Например, стюардессы отбираются из тысяч кан­дидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направля­ется к психологу Delta, д-ру Сидни Янусу. "Я пытаюсь оп­ределить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta, вы не просто вливае­тесь в компанию — вы включаетесь в процесс достижения оп­ределенной цели" {17}.

Успех в Delta является результатом множества мелких фак­торов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta Том Биби поясняет "Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц. Механи­ки, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажи­ров к самолету, — все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что сказать нам, мы обязательно уде­ляем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежу­точные инстанции. Ни у председателя совета директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании — ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или "посредника", занимающегося предварительным просеиванием посетите­лей" {18}. Разумеется, если человек приходит на прием к кому-то из высших руководителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta тратит немало времени и денег (очень много с точки зрения тех, кто не прибегает к подобной практике) на то, чтобы проверить версию собы­тия, изложенную работником. Нередко результатом таких по­сещений становится существенное изменение политики ком­пании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, "является результатом проверенной временем го­товности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства ком­пании проводить политику открытых дверей".

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal.

В феврале 1979 года механик Delta Airlines Джеймс Барнетт об­наружил, что компания не доплатила ему 38 долларов за сверх­урочную работу, выполненную Джеймсом в день, когда ему позвонили в 2 часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того как ока­залось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines Дэвиду К. Гарретту-младшему. Он пожаловался, что "в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ" и что "многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема". Через три дня Джеймс Барнетт полу­чил свои деньги и извинения от высшего руководства компа­нии. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко прихо­дится заниматься такими работами даже в ночное время {19}.