«Вредные» управленческие советы

Дорогие руководители, вспомните, что говорил кот Матроскин: «Совместный труд для моей пользы… он объединяет!». А тем руководителям, которые пока не дошли до мудрости Матроскина, мы советуем продолжать читать наши вредные советы с карандашом.

Р. S. 20 января в Сан-Себастьяне отмечают Тамборраду – день ударников и ударных инструментов. Мы желаем всем руководителям освоить чудесный марш: ТУЦ-ТУЦ-ТУЦ-ТУЦ… И вперёд – навстречу чуду!

История № 3 «Тот самый» руководитель

Если вдруг твоя командаНатолкнулась на проблему,Ты не вздумай помогать им,Обучать ещё чему.Сразу всем ищи замену,Засиделись, дармоеды!С рынка точно будут лучше,Замечательней твоих.

В прошлой истории мы писали про сверхожидания руководителей от консультантов. На этот раз мы поговорим про сверхожидания от сотрудников, а точнее – про распространённую среди руководителей иллюзию, что где-то на бескрайних просторах рынка труда есть тот единственный кандидат, удивительный, уникальный, который может и сделает. Ведь «нет пророка в своём отечестве!».

А теперь история. Пару лет назад мы работали с одной интересной организацией, занимающейся социально значимым делом в масштабе всей страны. Сердцем компании являлась технология, аналогов которой в мире нет. И стояла понятная задача – реализовать все возможности этой уникальной технологии и подарить миру очередной Xerox, Teflon или Wi-Fi.

Управление осуществлялось советом директоров с привлечением представителей инвесторов. Многочисленные попытки найти согласие по операционным вопросам наталкивались на непреодолимые стратегические противоречия. Но несмотря на разногласия, надежда на «того самого» грела управленческие души совета директоров. «Тот самый» предстал перед ними в образе исполнительного директора.

Окрылённые единодушием топ-менеджеры радостно встретили героя и стали ждать от него подвигов.

Принятие героем полномочий больше напоминало анекдот:

– Штурман, приборы!

– Двести!

– Что двести?

– А что приборы?

Вера совета директоров и стратегический карт-бланш были полностью освоены новым руководителем и привели к тому, что в течение двух месяцев он сменил более пятидесяти процентов персонала. По законам жанра чары с совета директоров спали под бой курантов – к отчётному периоду, когда они обнаружили затоваренные склады, перебои с производством и нули в отчётах о продажах. С наилучшими пожеланиями «тот самый» был возвращён рынку труда.

Разочарование, основанное на очаровании, было сильным. Но вера, что где-то на бескрайних просторах рынка труда продолжает ждать «тот самый – настоящий», оказалась незыблемой. Спустя полтора года и четыре исполнительных директора компания обратилась к консультантам за помощью в разработке… «самоуправляемой системы администрирования». Вера в «того самого» была перенесена с одушевлённого человека на систему, которая уж точно не подведёт!

После долгого обсуждения сложившейся в компании ситуации было решено начать со стратегических вопросов, но это уже совсем другая история.

Р. S. 27 января – день рождения Льюиса Кэролла. «Алиса в стране чудес» – вообще-то уникальный сборник управленческих афоризмов. Вот представьте, если бы эти слова говорила не Алиса, а ищущий сотрудника руководитель: «Встретить бы кого-нибудь разумного для разнообразия!..». Дорогие руководители, находите своих сотрудников, цените их, любите своё дело, читайте наши советы и никогда так не делайте!

История № 4 Завоевание мира

Если каждый понедельникВсе тебя боятся очень,Значит, знают, что намедниТы продумывал концепт.И теперь у всех неделя,Чтобы, все дела забросив,К пятнице, теперь уж точно,Захватить полрынка враз!

Продолжаем. В прошлой истории мы писали про компанию, в которой за полтора года сменилось четыре исполнительных директора. А к консультантам компания обратилась с вопросом создания «самоуправляемой системы администрирования», которая должна была исключить ненадёжность человеческого фактора. Компании на тот момент очень нужна была управляемость. Как вы думаете, зачем?

Это был наш ключевой вопрос: «Что такое самоуправляемая система и зачем она сейчас нужна компании?». Консультанты вообще люди очень любопытные. Они всегда задают много разных вопросов, чем часто раздражают руководителей. Ведь руководители не любят вопросы, они ищут решения, поэтому отвечать стараются быстро. И злятся на консультантов за то, что те настаивают на ответах и продолжают задавать вопросы. Нет бы сразу приступить к делу! Но консультант не торопится и этим развивает у руководителя важный управленческий навык – спешить медленно, обдуманно, осознанно. Быстрее дело пойдёт.

Но вернёмся к компании. Чёткая управляемость нужна была собственнику, чтобы достичь цели, – просто же! И технология в компании была уникальная, и цель была амбициозная – ни много ни мало – завоевать мир!

А точнее – выйти на рынок Европы через год, а через три – охватить мировой рынок. Собственник готов был вкладывать ресурсы, но не безгранично и с пониманием скорейшего и желательно гарантированного возврата на инвестиции. Расчёт в основном был на быстрые и безошибочные решения, так как времени на эксперименты не оставалось. Ключевая идея – уникальная технология – казалась вполне достаточной. Оставался сущий пустяк: наладить процесс производства уникального продукта и убедить весь мир в том, что он крайне необходим каждому. Как вода, как еда, как воздух.

Вместе с нами трудились маркетологи и пиарщики. Мы выстраивали управляемость в компании и оптимизировали текущие процессы, а коллеги занимались позиционированием бренда и создавали коммуникационную стратегию. Сроки захвата мира были крайне нереалистичными, о чём обе команды консультантов неоднократно говорили. Собственник не слушал никого, он искал новые идеи и решения. Активно. Везде. И сразу стремился их внедрить. Все работали много и параллельно. Выглядело это так. Участие в оперативном управлении собственник почти не принимал, но периодически (раз в две-три недели) он наведывался в компанию, раздавал новые поручения, отменял старые, кого-то приводил, кого-то увольнял, общался с консультантами, ставил планы продаж на несуществующих рынках… И искренне не понимал, почему за месяц нельзя полностью перенести производство в Китай или получить за неделю европейский сертификат соответствия.

Компанию лихорадило. Продажи даже на текущем рынке падали, маркетологи призывали к методичной работе, пиарщики бесконечно переделывали варианты брендирования технологии. Наши команды не смогли завершить этот проект. И никакие метафоры о том, что Леонардо да Винчи рисовал губы Моны Лизы 12 лет, истории про многократные попытки Эдисона создать идеальную нить накаливания не убедили собственника в том, что успех нельзя подгонять кнутом – всему своё время. Чтобы оценить идею, нужно время. Чтобы понять, добилась ли компания результатов, недостаточно поставить задачу на неделю, а через неделю – новую задачу, чтобы не потерять скорость. Собственник менял команды консультантов, как когда-то менял исполнительных директоров.

Три года, отведённые на завоевание мира, уже прошли. И к сожалению, мир пока не узнал об этой уникальной технологии.

P. S. 3 февраля 1966 года советская станция «Луна-9» впервые осуществила мягкую посадку на поверхность Луны и передала первую фотопанораму. Этому успеху предшествовало больше десяти неудачных попыток. А сама идея выхода человечества за пределы Земли была озвучена Циолковским ещё в 1911 году, за много лет до её успешной реализации. Мы желаем всем руководителям, которые хотят стать великими, сохранив свои амбиции, запастись терпением и мужеством. Великое требует времени.