«Вредные» управленческие советы

Перед HR-руководителями часто стоит задача повышения привлекательности бренда компании как работодателя. Она понятна и обоснована. Ценные кадры – один из драйверов роста компаний и причина их конкуренции на рынке труда.

Привлечь достойных кандидатов – задача важная. Но ещё одна, не менее важная задача – не потерять ценных сотрудников. Потому что они приходят В КОМПАНИЮ, а уходят ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ. И об этом наша история.

Собственник пригласил нас поработать с одной из его компаний, показатели текучести персонала которой значительно превышали аналогичные по рынку. Компания предлагала рыночную зарплату, медицинскую страховку, современный офис, парковочные места, возможность карьерного роста и индивидуальное обучение. На первый взгляд объективных факторов для высокой текучести не было. Стали разбираться.

Кого искала компания? Инициативных, ответственных профессионалов, с амбициями и «горящими глазами», которые готовы и способны реализовывать новые идеи и внедрять новые практики. Находили. Принимали. Но такие специалисты надолго в организации не задерживались (хотя организация, теряя рыночные позиции, крайне нуждалась в прорыве и новых идеях).

Попадая в компанию, сотрудники сталкивались с руководителем, стиль управления которого можно охарактеризовать как ультраавторитарный. Руководитель был нетерпим к критике, не выбирал выражений, общаясь с сотрудниками. Главной ценностью в управлении он считал способность руководителя обеспечить «железную дисциплину» и «беспрекословную исполнительность». Вот несколько его управленческих «секретов», которыми он с нами охотно поделился:

– «Авторитет руководителя – это когда тебя боятся и уважают! Нет авторитета без страха».

– «Чтобы влиять, надо уметь подавлять личность и волю! Ты на работе – будь добр исполнять поручения».

– «Надо хвалить, но редко. Похвалу надо научиться ценить. И заслуживать!»

– «Я как ветеринар точно знаю, когда лечить, а когда усыплять…»

Видимо, руководитель делился своей управленческой мудростью не только с нами, потому что за глаза его так и называли – «ветеринар».

В компании оставались те, кто буквально воспринимал крик: «Бегом ко мне в кабинет! Быстро!». Они верили в абсолютную власть и право руководителя ими распоряжаться и «не знали» или уже «забыли» про то, что не только руководитель выбирает себе сотрудников, но и сотрудник выбирает руководителя. Тюрьма, как правило, в голове.

Разобравшись в ситуации, собственник сменил руководителя компании. Новый руководитель сначала не мог понять, почему его преследует ощущение, что сотрудники компании «вернулись с войны и не могут привыкнуть жить в мирное время». И ему пришлось приложить немало усилий, чтобы сотрудники научились работать, не боясь с ним взаимодействовать.

Р. S. 3 марта 1861 года Александр II отменил крепостное право. Помните популярную в 90-х годах рекламу банка «Империал»?

– Стрижём, Ваше Величество, чтобы не улетели!

– Кормить надо лучше – они и не улетят…

С момента отмены крепостного права прошло более 150 лет. Некоторые руководители и сотрудники об этом забывают – напоминаем!

История № 9 Управленческая слава

Если хочешь, чтоб в легендуПревратилось твоё имя,Чтобы все тобой гордилисьИ хотели брать пример,Всем раздай свои портреты,Проведи соревнованье –Пусть по списку все расскажут,Почему ты их герой!

Главе компании никогда не следует забывать, что он всегда на виду. Любой сотрудник, проработавший хотя бы полгода, с лёгкостью сможет повторить любимые фразы руководителя, его типичные жесты. Сотрудники точно знают, что нравится начальнику, а что вызывает его раздражение. Знают и умеют это использовать.

Те сотрудники, которые определились с дальнейшей карьерой и желанием тоже стать руководителями, будут воспринимать своего шефа либо как пример, достойный подражания, либо как антипример, чтобы никогда не повторять его поступков.

Положительным или отрицательным героем руководитель станет в зависимости от того, как он действует. Потому что именно поступки, а не слова определят его управленческую славу.

На эту тему у нас две короткие истории. Как обычно, из практики.

Однажды нас пригласили в компанию, расположенную в одном из особняков в центре Москвы. Собственник, он же генеральный директор, жаловался нам на низкую производительность труда, нежелание сотрудников вовлекаться в «общее дело», «потухшие глаза». Наша задача как консультантов была в том, чтобы найти причины происходящего и реализовать проект по повышению мотивации и эффективности работы.

Довольно скоро мы стали свидетелями двух интересных ситуаций. Как-то после утренней планёрки и сформированного плана действий на день руководитель вышел с чашкой кофе в open-space и долго рассказывал о себе: про спортивное прошлое, бизнес-успехи молодости, катание на лыжах, бабушкины пирожки. Потом он стал осуществлять «мотивационное воздействие» на сотрудников, рассуждая про важность корпоративной культуры, бизнесценности и командный дух. Вернувшись к себе в кабинет с уже остывшим кофе, он поднял трубку и вызвал к себе по очереди всех подчинённых с отчётом о статусе данных утром поручений. Позже в разговоре с сотрудниками мы выяснили, что это была нормальная практика работы шефа. Так мы узнали об истинных причинах низкой эффективности.

Вопрос с мотивацией также быстро прояснился. Бизнес компании был связан с масштабными проектами и нерегулярным поступлением крупных сумм. И хотя кассовых разрывов удавалось избегать, выплата зарплаты «день в день» была редким и приятным исключением. В один из дней, когда сотрудники ожидали денег, руководитель вышел к ним с двумя новостями. Первая – о том, что с получением зарплаты придётся подождать минимум две недели. И вторая новость – предложение порадоваться за него, потому что он купил себе часы, о которых давно мечтал. Причины демотивации тоже можно было больше не искать.

Надо ли говорить, что с этим клиентом у нас не сложился проект? Перейти от слов к делу так и не удалось. Да и не хотелось.

А вот пример совершенно другого подхода. Мы работали в компании, во главе которой стоял авторитарный руководитель, и многократно становились свидетелями громких криков, шумных споров, хлопанья дверьми… В процессе работы от руководителя мы часто слышали жалобы на своих сотрудников. Удивительно, но мы так и не услышали ответных претензий в адрес шефа. Наоборот, сотрудники с восторгом и уважением отзывались о ней.

Офис компании располагался за городом, и многие сотрудники добирались до работы на машине. В один из дней, мы увидели несколько одинаковых машин с похожими номерами, стоящих в ряд, и решили поинтересоваться, почему именно эта модель была выбрана в качестве корпоративного автомобиля. Оказалось, что это личный транспорт работников. В самом начале последнего обвала курса рубля, пока цены на машины ещё не взлетели, руководитель направил целый «отряд» сотрудников на закупку мини-автопарка. Эти машины были отданы в многолетнюю беспроцентную рассрочку ключевым сотрудникам компании.