«Вредные» управленческие советы

И вторая история. Крупная компания с офисом в центре Москвы, руководитель на вид человек суровый и немногословный, улыбается редко. Бывший военный. Пользуется огромным уважением в коллективе. Мы сразу не могли понять однозначность его авторитета. Но очень скоро стали свидетелями интересного случая.

Была середина мая. Тёплый день. Мы сидели в его кабинете и обсуждали ход проекта. Окно было открыто и доносилось мяуканье. Мы даже пошутили, что март прошёл, а кошки всё не успокоились. Но тут он попросил прерваться, подошёл к окну, вернулся за свой стол, позвонил секретарю и дал два поручения: 1) освободить стоянку от машин; 2) вызвать машину с вышкой. Оказалось, на дереве сидел и мяукал маленький чёрный котёнок, который забрался и никак не мог самостоятельно слезть.

Наша рабочая встреча продолжалась, как будто и не было эпизода с котёнком. Когда подъехала машина, он снова прервался, спустился на улицу и стал лично руководить операцией по спасению кота, забрал его, расплатился с водителем и вернулся в кабинет. В приёмной, передав секретарю испуганного зверя, сказал: «Пожалуйста, возьмите в столовой молока, накормите и оставьте у себя до вечера, вечером я его заберу». И вернулся к работе. Он был готов продолжать с того вопроса, на котором мы прервались, как будто ничего не произошло. Видя наше замешательство, сказал: «Собаки загнали, много у нас здесь собак бегает. У меня 15 лет кот жил. Ушёл в прошлом году. Вот судьба, наверное». И улыбнулся.

Его сотрудники рассказывали нам потом, как он помогал им в сложные периоды жизни, но не словами и сочувствием, а поступками. Конкретно и по делу. И не ждал оваций и благодарности.

Когда мы слышим от руководителей, что «очень сложно сделать сотрудников лояльными, пробудить их мотивацию, заработать авторитет», мы вспоминаем его. Мы много с ним работали и многому научились, наблюдая за его взаимодействием с сотрудниками и подходом к решению проблем. И мы ещё не раз про него напишем, потому что это большая удача – встретиться с таким руководителем и с таким человеком.

Р. S. 17 февраля – международный день спонтанного проявления доброты. Мы хотим предостеречь руководителей от желания «догнать и причинить добро» и пожелать, чтобы количество добрых намерений совпадало с количеством добрых дел. Благодарности ждать не придётся.

История № 7 Заглянуть за горизонт

Если ты решил в надеждеЗаглянуть за горизонтыИ найти в «Туда-Где-Лучше»Свой извилистый маршрут,Триста раз сперва подумай!Рассмотри все «за» и «против»И послушайся «экспертов»:«Меньше планов – больше сил!».

Пришло время написать о планировании. Наш опыт, в том числе и собственный, показал, что наличие плана никак не гарантирует его выполнения, зато отсутствие плана переводит вопрос достижения результатов в категорию вероятности. Поэтому мы, как консультанты, однозначно выступаем ЗА планирование.

В последнее время мы всё чаще сталкиваемся с мнением, что «планы – это пережиток прошлого», что «жизнь слишком динамична», что «невозможно учесть все факторы», что «времени и так нет, чтобы тратить его на планы, которые потом придётся пересматривать», что «нужно быть максимально гибким»… Что делать? У нас есть ответ: планируйте! И есть аргументы. И история.

Однажды, работая с компанией, численность сотрудников которой стремительно приближалась к 2000 человек, мы провели небольшое исследование. И выяснили, что планы на год, полгода и квартал были у всех подразделений, но, конечно, не все их выполняли. При этом ежедневные планы составляли 70 % руководителей среднего звена, 45 % начальников отделов и только 20 % рядовых сотрудников. Как вы думаете, связана ли была среднесрочная эффективность подразделения с привычкой руководителя составлять план рабочего дня? Связана. Напрямую. Те руководители, которые составляли план на день, чаще выполняли квартальные и годовые планы. А те руководители, которые не составляли ежедневный план, в конце отчётного периода готовили развёрнутые оправдательные документы о том, почему результаты достигнуты не были.

Первое лицо компании и его заместители работали в авральном режиме, хотя каждое утро их секретари приносили им графики встреч на текущий день. Это тоже считалось планированием. В их приёмных часто толпились люди, потому что встречи сдвигались, переносились или отменялись. Топ-менеджеры могли начать «спокойно работать» только с восьми часов вечера. Наши встречи с первым лицом компании тоже начинались в это время, поскольку других возможностей работы над проектом не было. Несколько встреч, назначенных утром или днём, были перенесены. Мы стали работать по вечерам.

Во время очередной встречи руководитель выглядел очень уставшим и просто не мог сосредоточиться на вопросах. Он пожаловался, что ничего не успевает, работает по ночам и в выходные, но нагрузка только растёт. К составлению ежедневного плана он относился крайне скептически, поскольку ненавидел тот момент, когда утром его помощник заходил в кабинет и приносил ему «план на день». Мы стали смотреть эти «планы». Принцип их составления был следующим: всё время, которое есть, было заполнено встречами и совещаниями. Обед попадал в график в том случае, когда был совмещён с внешней встречей… Продолжение работы в таком режиме угрожало не только невыполнением задач, поставленных перед компанией, но и здоровью руководителя.

Всю следующую неделю мы ежедневно находились рядом с первым лицом, фиксируя все его действия в течение дня, анализировали результаты и совместно составляли план на следующий день. В ежедневном плане появился обед, время на «форс-мажор» и «время управленческой тишины», когда руководитель мог обдумать ситуацию, не отвлекаясь на входящие звонки и посетителей. Задача секретаря в этот момент была в том, чтобы ограждать шефа от входящего потока за исключением действительно важных и требующих немедленного разрешения событий.

Постепенно ситуация в компании стала меняться. Уже через 3 месяца наши встречи были перенесены на дневное время, руководитель стал лучше выглядеть и больше успевать. К каждой нашей встрече он готовил план и список вопросов, которые мы должны решить. Ещё через пару месяцев мы провели обучение управленческой команды по планированию рабочего времени. И даже те руководители, которые и раньше составляли планы, нашли в этом инструменте дополнительный ресурс.

Планировать или нет – выбор каждого. Мы уверены в том, что планирование помогает выработать привычку работать над важным, отсекает ненужные дела, способствует формированию гибкости в условиях многозадачности, разгружает голову и дарит время, которого всегда не хватает. Решайте сами.

Р. S. 24 февраля 1466 года в Бельгии состоялся розыгрыш первой лотереи. И с этим праздником мы поздравляем тех, кому планы кажутся скучным и отвлекающим от реальной жизни занятием. Удачи вам!

История № 8 Авторитет руководителя

Если ты засомневался,Не прошло ли уваженье,Не расслабились ли люди –Посмотри скорей вокруг!Лучше всяких доказательств –Заикание у ЗАМа,Седина у секретарши,Нервный тик у остальных!