Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

Ровно в два часа ночи помощнику удалось прервать поток его красноречия. Все встали и начали расходиться, когда Калле, директор магазина в Евле, поворачиваясь к помощнику, сказал:

– Наконец-то можно пойти поспать.

– Да, считайте, что вам повезло, а мы с Ингваром через четыре часа начнем работать.

Личные конкуренты Ингвара

В период работы Бенгта Ларссона в ИКЕА, вплоть до 2001 г., о нем ходило невероятное количество историй, связанных с его епархией, включавшей магазины по всей Европе, за исключением России. Ларссон, без сомнения, оказывал огромное влияние на людей из своего окружения, и с помощью россказней о нем создавалась культура в культуре.

Смысл чаще всего сводился к тому, каких фантастических результатов достигает Бенгт, проявляя разные стороны характера. В этом отношении Кампрад был гораздо более банальной фигурой, поскольку в основном люди любили поговорить о его скупости. Наверняка сияние Ларссона резало Ингвару глаза, поскольку больше всего он хотел, чтобы свет прожекторов был направлен на него самого.

Гостиница в Эльмхульте, конец 1980-х гг.

Это случилось на празднике. В одном из помещений молодежного лагеря были накрыты длинные столы цвета американского флага, разыгрывались скетчи, произносились речи, все маршировали по залу под барабаны и, конечно, угощались.

Вестибюль гостиницы в Эльмхульте был забит до отказа. Люди сидели везде – на стульях и на полу. Некоторые стояли. В зале царила благоговейная тишина, хотя собравшиеся напоминали причесанных мокрым гребнем школьников, которым свойственно галдеть. Впереди на стуле восседал Бенгт Ларссон, держа в руках открытый роман. На своем тягучем южносконском диалекте, жестикулируя и подпуская драматизма, он читал вслух «Каллокаин» Карин Бойе.

Насколько я понял со слов очевидцев, в зале собралось все руководство розничной торговлей в Швеции плюс директора и начальники отделов магазинов, которые явились сюда в приказном порядке. Что бы Бенгт ни делал, это не подвергалось сомнению. И он даже мысли не допускал, что большинство будут смущенно ерзать на стульях из-за выходки своего претенциозного начальника. Отсутствие самокритики иногда делало Бенгта Ларссона просто невыносимым.

Я никогда не встречал в ИКЕА более авторитарного начальника. Авторитарность Бенгта всегда была на грани эпилепсии с повторяющимися приступами. Два раза он вызывал меня на разговор с глазу на глаз, и оба раза из-за пустяков – из-за моего мнения по поводу места проживания моей семьи при переезде из Англии в Швецию, мнения, которое Бенгт не разделял. После разговора меня трясло, в горле стояли слезы, и было такое чувство, что он уничтожил меня своими угрозами. Этот человек требовал немедленного и слепого подчинения. Во всем. Будучи директором магазина в Лидсе, я был свидетелем того, как на второй день после открытия Ларссон отчитывал Андерса Дальвига (который тогда был генеральным директором ИКЕА в Великобритании). Тучный Бенгт беспрерывно рычал, а худой Ан-дерс не говорил ни слова. И это в магазине, который все, даже сам Бенгт, считали лучшим в Европе.

Один из высших начальников ИКЕА в Германии рассказал мне еще одну историю. Сразу после смены тысячелетия там открывался новый магазин. Бенгт, как руководитель европейского подразделения, обычно старался бывать на открытиях. Народу в тот день собралось невероятно много. Люди долго стояли в очереди, а некоторые даже спали у входа в магазин. И вот ленточка была перерезана.

Юаким Стиккель, тот самый Стиккель, который считал, что я очень плохо говорю по-немецки, опытной рукой руководил процессом. В магазин влилась первая партия страждущих, и тут началось. По мнению Ларссона, людям приходилось слишком долго ждать, чтобы войти. Он буквально взорвался от негодования – отвел в сторону маленького Стиккеля и отругал его на своем характерном сконско-английском языке. Стиккель с ужасом смотрел на большого человека в облегающем льняном костюме и не произносил ни слова. Ларссона это еще больше распалило. Он набросился на Стиккеля с кулаками и прижал того к стене так, что маленький немец беспомощно заболтал в воздухе ногами; при этом Ларссон не переставал рычать. И это все перед сотрудниками и покупателями. Что ж, это тоже культура ИКЕА, пусть и необычная.

Почему же я отвожу Бенгту Ларссону столько места в книге? Да потому, что наряду с Ингваром Кампрадом он много значил для компании в целом и для ее культуры в частности, без него компания была бы гораздо слабее. В ИКЕА никогда не было специалиста по розничной торговле лучше, чем Бенгт, и сейчас никто не можем с ним сравниться. С тех пор как Бенгт ушел, концепция функционирования магазинов ИКЕА не получила никакого развития.

За годы своей работы в ИКЕА Бенгт Ларссон достиг просто уникальных результатов. Я уже говорил, что вплоть до середины 1990-х гг. мебельная экспозиция ИКЕА сильно напоминала римские катакомбы. Потеря ориентации, без сомнения, отрицательно сказывалась на потенциальных покупателях. В защиту этих мрачных лабиринтов приводилось следующее: покупатель, которым не управляет расположение отделов, купит меньше, если его не заставить посмотреть весь ассортимент. Сегодня я должен неохотно признаться, что и сам разделял это мнение.

Но Бенгт, будучи человеком свободомыслящим, пошел наперекор этим нормам. Он попросил Туре (имя вымышленное), уроженца Эльмхульта, обладавшего редким даром организовывать пространство, придумать новое решение для мебельной выставки и торгового зала в целом. В основе лежала простая идея: покупатель может сам решить – обойти ли ему всю мебельную экспозицию или выбрать отмеченные короткие пути через магазин, что раньше и представить было нельзя, ведь ИКЕА использовала проходы через весь магазин с целью сделать «путь для потенциального покупателя как можно короче, но на самом деле длиннее».

Свой новаторский замысел Бенгт изложил Туре следующим образом: «Где бы ни находился покупатель, он должен издалека видеть, что его ждет в следующем отделе, и поэтому прямых путей должно быть больше, и они должны соотноситься друг с другом». Таким образом, потенциальный покупатель получал возможность сориентироваться и к тому же найти прямые пути, которые раньше не только не были отмечены, но и хитро прятались за стенами и т. д.

Бенгту удалось добиться своего, и торговый зал стал светлее, просторнее и привлекательнее. Новая планировка, названная европейской, теперь является стандартом для всех магазинов ИКЕА.

Естественно, для магазина уверенный покупатель, идущий к цели по светлой и приветливой мебельной выставке, лучше, чем дезориентированный и сбитый с толку. Насколько мне известно, анализ роста продаж не проводился, но наверняка новая концепция принесла немалое процентное увеличение. А теперь представьте, что у Бенгта не хватило бы мужества снести катакомбы во всех магазинах ИКЕА, где бывают до полумиллиарда посетителей каждый год. Даже если кому-то эта идея может показаться банальной – подумаешь, изменить экспозицию, – простое всегда сложнее всего осуществить. Для того чтобы в компании Ингвара только подумать о том, что «нам нужна новая планировка», требуются достоинство и мужество, которыми мало кто обладает. Еще требуется блестящее знание розничной торговли, чтобы в беседе с проектировщиком описать, какое воздействие предлагаемое решение окажет на покупателей.

И в довершение ко всему нужна сила воплощения, превосходящая все остальное. Все эти качества были присущи Бенгту, «лучшему в мире Карлсону» Ларссону. Обычно монополией на размышления такого масштаба обладает Ингвар Кампрад, но Ларссон взломал код организации магазина, что показывает: Кампрад, может быть, лучше как закупщик и специалист по ассортименту, но как организатор магазина он проигрывает.

Ранним утром того самого дня, когда Ларссон излил желчь на Дальвига, мы шли по магазину в Лидсе. Наш обход занял меньше часа, и Бенгт вел себя на удивление тихо. В конце он подытожил свои впечатления. По его мнению, в целом магазин выглядел прекрасно, настолько прекрасно, что он собирался рекомендовать моим европейским коллегам посетить Лидс. Но три отдела ему не понравились, в частности тот, где продавались жалюзи. Несколько месяцев спустя, когда продажи упали, я вспомнил его отзыв. К моему изумлению, он оказался прав по всем пунктам. Это еще раз показывает, что Бенгт Ларссон блестяще разбирался в розничной торговле.

Примерно в то время, когда в жизнь была воплощена европейская планировка, Ларссон инициировал еще одно преобразование. В магазинах есть талонные склады (где вам выдают товар) и склады самообслуживания (где вы берете товар сами). Бенгт предложил еще раз сделать так, как когда-то сделали в Кунгенс-Курве, а именно запустить покупателей на талонный склад. Сказано – сделано. В магазинах снесли капитальные стены, раньше отделявшие один склад от другого, и вместо них стали использовать низкие передвижные перегородки. Большую часть товаров, которые раньше складские работники подбирали для покупателей, теперь переместили на склад самообслуживания, и таким образом эти товары подешевели. Несмотря на то что покупатели теперь сами забирали свои кухни в картонных коробках или укладывали на тележку каркас гардероба весом в 80 и более килограммов, это изменение принесло успех. Довольные покупатели и экономия расходов ИКЕА на складских работников. Но чтобы прийти к этому, Ларссону сначала надо было убить несколько священных коров, преодолев не только бетонные, но и ментальные барьеры. Последнее, конечно, касалось предполагаемой реакции покупателей. А что, если они откажутся поднимать тяжести или грузить слишком много коробок на тележки? А что, если на них упадут тяжелые части гардероба? А вдруг кто-нибудь возьмет не тот товар, и резко возрастет число рекламаций? Больше всех сомневался Ингвар. Но страхи не сбылись, и изменения пошли компании на пользу.