Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
Шрифт:
И тут произошло нечто знаменательное. Как только запахло жареным, все начальники ИКЕА оказались ни при чем, кроме Марики, конечно. И меньше всех во всем этом виноват был Ингвар. Думаю, что на тот момент даже в самых диких фантазиях Марика и представить себе не могла, как быстро ее предадут.
Ингвар первым потребовал голову Рампинг на блюде. Его некрасивые и очень унизительные наскоки заняли много времени на заседаниях INGKA. Он так свирепствовал, что Жозефина Рюдберг («старуха Рюдберг», как предпочитал называть ее Ингвар) в конце концов не сдержалась и начала изливать на Рампинг собственную злобу. Но потом Жозефина уволила Марику Рампинг самым подлым образом, с которым я когда-либо сталкивался за двадцать лет работы в компании. Марику без предупреждения
Что Марика сделала не так? Начнем с того, что она была самонадеянной, и ее сотрудничество со странами розничной торговли шло с трудом. С другой стороны, новый ассортимент поддерживало высшее руководство ИКЕА. Более того, ей аплодировали. Полагаю, она совершила две ошибки. Во-первых, с точки зрения Ингвара Кампрада, у нее был не тот пол. Да, на начальственных должностях компании всегда или почти всегда были женщины, но не такие сильные и мужественные, как Марика. Сильные и мужественные сотрудники вообще не нужны Кампраду. Во-вторых, она действительно совершила ошибку. А в ИКЕА ошибки, которые по величине больше ноготка, никогда не приветствовались.
То малодушие, которое проявила вся руководящая номенклатура, когда Марику тащили на эшафот, симптоматично для ИКЕА. Во многих отношениях Ингвар с годами стал гораздо более трусливым. Та же низость, то же малодушие отличало Жозефину и всех участников этой неприглядной истории, кроме одного. Ханс-Йоран Стеннерт, человек с большим достоинством, был единственным, кто публично заявил, что разделяет вину Марики, поскольку, будучи членом правления бизнес-единицы и председателем INGKA, принимал решения, которое привело к фиаско. У нас еще будет повод вернуться к Хансу-Йорану.
С женщинами-начальниками не густо
Как-то в середине девяностых Ингвар Кампрад и Андерс Муберг организовали для руководства ИКЕА: директоров магазинов, начальников бизнес-единиц, начальников экономических подразделений и т. д. поездку по магазинам и фабрикам Польши. В первой половине одного примечательного дня мы подъехали на автобусе к помпезному зданию сталинской архитектуры в Варшаве. Это – послевоенный дар советского диктатора Иосифа Сталина польскому народу. Правда, полякам пришлось самим оплачивать строительство, но Сталин вряд ли был из тех, с кем такое обсуждают.
Ну ладно, около трехсот сотрудников ИКЕА поднялись на лифте в маленький и душный зал, чтобы насладиться очередной мучительной речью Андерса на шведско-английском языке. Через несколько невыносимых часов мы спустились на лифте вниз и собрались на ступенях у входа, чтобы сфотографироваться.
– Девушки пусть встанут впереди, пусть думают, что у нас много женщин-начальниц, – то ли в шутку, то ли всерьез сказал Муберг.
И по сей день равноправие в ИКЕА явно не в фаворе. За исключением двух-трех лет, когда Дальвигу, только что заступившему на пост президента Группы компаний, удалось нарушить сложившуюся гендерную тенденцию.
Те, у кого хорошая память, подсказывают мне, что о женщинах-начальниках ИКЕА часто пишут в газетах. Действительно, они есть. Петра Хёссер в Германии, Жанетт Сёдерберг в Швеции и Керри Молинаро в Канаде (я пишу о своем времени) – эти дамы стояли на лестнице впереди всех; могу припомнить также горстку женщин, начальников бизнес-единиц. Вот и все. Выполняемую ими работу никак нельзя умалить, но в целом они не оказывают реального влияния на развитие компании, поскольку занимаются исключительно продажами. Это означает, что они решают только оперативные вопросы по управлению магазинами. А что касается коммерческих площадок, закупок или ассортимента, то тут у них нет права голоса. Когда Дальвиг работал в Англии, он обычно использовал ограниченное влияние тех, кто на высшем уровне занимается продажами, как аргумент против повышения зарплат директоров магазинов (и своей собственной, смею предположить).
При мне должность директора по персоналу ИКЕА занимала
Пернилла Лопес, а раньше она возглавляла подразделение в Северной Америке. Но у нее было крайне мало власти, кроме как по некоторым административным вопросам. Жозефина Рюдберг-Дюмон возглавляла IOS, и у нее власти было побольше. Но Кампрад, похоже, упорно сопротивлялся влиянию женщин.И тут уместен вопрос: почему ни Керри Молинаро, ни Петра, ни Пернилла, ни Жанетт не входили в верхушку руководства Группы компаний? Ведь их компетентность после многих лет работы на различных высоких должностях была выше, чем у большинства коллег мужского пола, членов правления.
Со стороны наверняка кажется, что в ИКЕА процветает равноправие, но по корпоративным фотографиям вряд ли можно судить.
Бюрократия, фирменный знак
Самый эффективный способ для канцелярской крысы, то бишь чиновника, справиться со своими страхами – сделать будущее предсказуемым. В 1975–1985 гг., когда ИКЕА в лучших традициях «дикого» капитализма строила магазины оптом и в розницу в Германии, Франции, Голландии и Бельгии, компания нуждалась в особом типе руководителя. Массированная экспансия предполагала человека, который мог бы действовать самостоятельно и обладал смелостью решать возникающие по ходу дела проблемы без оглядки на Ингвара и его окружение. В те времена в ИКЕА отсутствовали шаблоны. Правил было мало, отслеживания, концепции и прочие средства управления применялись редко. В лучшем случае существовали рекомендации по управлению, но чаще всего единственным ориентиром для директора магазина или начальника подразделения служил здравый смысл. Йоран Идстранд, гендиректор Hemtex, Янне Чельман, директор ресторанов ИКЕА, и Андерс Муберг – прототипы этого поколения начальников.
Но потом критерии для назначения на должность изменились. Почему руководителем становится именно этот или вот этот человек? Потому что у них хорошая репутация и есть способности, сказали бы многие, и это наверняка так. Проблема только в том, что в лице свежеиспеченного гендиректора подразделения ИКЕА в той или иной стране тысячи подчиненных, экспертов по розничной торговле, получают человека, который понятия не имеет о розничной торговле. И в багаже этого гендиректора вряд ли имеются те бесконечные часы, которые необходимы для того, чтобы на практике понять суть торговли. Предсказать поведение покупателей, уловить их нужды, разобраться с ценами, наладить коммерческое взаимодействие в магазине – этому можно научиться только в повседневной работе. Если у вас есть знания, но нет чутья, о глубоком понимании базовой деятельности вряд ли можно говорить.
Руководители дочерних компаний ИКЕА всё больше чиновники без опыта, и таким же образом подбирается высшее руководство. Андерс Дальвиг по своей сути был контролером, и как только он начинал чувствовать себя неуверенно, он обращался к своему базовому опыту. Или, во всяком случае, его тянуло обратиться к нему. Конечно, Андерс во многих отношениях был блестящим руководителем, но только в тех областях, в которых он хорошо разбирался. Как мы смогли установить, конкурентная сила ИКЕА взращивается в таких областях, как разработка ассортимента и закупочная деятельность. К сожалению, это слабые места Дальвига, которыми он очень неохотно занимался и которые знал довольно поверхностно.
Микаэль Ольссон – настоящий розничный торговец, а все остальные подобраны по другому принципу. Турбьёрн Лёёф, возглавлявший IOS, первоначально был самым обычным конструктором, потом начальником по закупкам в Италии, затем начальником бизнес-единицы с сомнительными успехами. У его предшественницы, Жозефины Рюдберг-Дю-мон, опыт базовой деятельности был еще более ограниченный, поскольку изначально она занималась коммуникациями и рекламой.
Есть еще более худшие примеры. Ханса-Йорана Стеннерта, зятя Ингвара и одновременно прославленного разработчика продукции, праотца серии для ванной ПЕРИСКОП, на посту председателя INGKA Holding BV заменил Йоран Гросскопф, профессор-юрист, совершенно ничего не знающий об ИКЕА.