Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

Когда я пришел в ИКЕА, Ингвару было 62 года, до общепринятого пенсионного возраста ему оставалось несколько лет, и он был в прекрасной форме. За двадцать лет Ингвар, естественно, постарел. Конечно, по сравнению с другими он еще бодр и полностью в сознании. Но он и сам не раз говорил, что его силы иссякают, а память уже не так охотно сотрудничает с ним. По мере постепенного угасания Ингвара в компании стал образовываться вакуум власти. И этот вакуум будет огромен, когда Ингвар окончательно отойдет от дел. В 2008 г. власть Ингвара пока еще была безгранична. Но даже в организации действуют законы природы, которая, как известно, не терпит пустоты. Пустота всегда заполняется, вопрос только чем. В ИКЕА медленное, но верное снижение активности Ингвара компенсировалось армией чиновников. Во многих случаях такое развитие может пойти на пользу организации: новая кровь означает новые идеи и новые перспективы. В некотором отношении так было и в ИКЕА. Но недостатки, которые вытекают из господства чиновников в виде страхов, неспособности чувствовать ответственность и неясности с тем, кто за что отвечает, разрастаются с парализующей силой. Точно так же, как в природе и жизни, страхи – самое разрушительное, от чего может пострадать личность и организация.

«Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ингвара взяты из культурной библии ИКЕА, «Завещания торговца мебелью». Пример таких страхов – политика найма персонала, которая царит с середины 1990-х гг. Многие из тех, кто получил крупные посты в компании, были довольно анонимными людьми, вряд ли способными на подвиги, но при этом обладающими блестящим талантом избегать конфликтов и никогда ничего не подвергать сомнению. Чрезвычайно бесконфликтные личности, иными словами. Возможно, при таком режиме компания сохранится, но никогда не будет развиваться. Способность стратегически мыслить, видеть причинно-следственные связи и ситуацию в целом у чиновников образца 2008 г. по большей части отсутствовала. Отличительным знаком руководителя ИКЕА всегда было владение вопросом вплоть до мельчайших деталей, что теперь, как мне кажется, встречается крайне редко. Мало кто из нынешних региональных руководителей прежде были директорами магазинов и еще меньше – успешными директорами. Мало кто из директоров магазинов начинал как начальник отдела. И так на всех уровнях – компетентность, основательное знание ключевой деятельности перестали быть прерогативой руководителей ИКЕА. Именно по этой причине все становится рутинным и предсказуемым. К сожалению, не только сотрудники и правление ИКЕА любят все хорошо известное и легко поддающееся истолкованию. Рано или поздно конкуренты тоже увидят, что компания топчется на одном месте.

Чиновничий дух отразился и на характере разговоров. Остатки менталитета – «черт с ним, мы начинаем», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» – быстро сменились осторожным «подождем, ведь мы так мало знаем» или «если мы ошибемся, это нам дорого обойдется».

Но самое ужасное – страх сделать ошибку. Этот страх берет свое начало в ревизорском характере чиновников, в неспособности видеть и понимать деятельность компании в целом. Чиновники любят удобство и не любят выходить за рамки своего участка. Жизнь за пределами собственной зоны комфортности для них величина неизвестная, поскольку, согласно чиновничьему мировоззрению, каждый должен знать только свою часть работы и плевать на все остальное. В своей основе это и есть определение чиновника.

Чиновничья болезнь заражает и способных подрядчиков. Я знаю в ИКЕА блестящих оригиналов, которые за несколько лет во всех отношениях превратились в кислых чиновников. С неохотой констатирую, что власть чиновников разрослась при Андерсе Дальвиге, президенте Группы компаний до сентября 2009 г. Делаю это неохотно, потому что испытываю глубочайшее уважением к Андерсу и его компетентности. Разумеется, требовательная бюрократия нового времени не выдумка и не ошибка Дальвига, но должен сказать, он до обидного мало сделал, чтобы пресечь наступление чиновников.

В остальном Андерс, без сомнения, самый лучший начальник, с которым я работал. В нем есть что-то особенное, забота и мужество. В то время, когда я был директором магазина в Лидсе, он был гендиректором ИКЕА в Великобритании, и я не знаю никого из тогдашнего руководства IKEA UK, кто не относился бы к нему с искренним восхищением.

В мой первый рабочий день в лондонском офисе он дал мне потрепанный лист бумаги формата А4, на котором от руки был нарисован план проекта магазина в Ньюкасле четырехлетней давности. Затем он пояснил, что предполагает открыть магазин через одиннадцать месяцев (за рекордно короткий срок), что бюджет будет очень и очень ограниченным и что магазин должен стать образцом. Мне и моему коллеге Буссе Альсену оставалось только приступить к делу.

Дальвиг выказал нам доверие, что вызвало всеобщее изум ление, и затем позволил мне и Буссе Альсену сиять в свете прожекторов, когда мы справились с задачей. Мой коллега Дэвид Худ, когда Андерс поручил ему построить огромный магазин «Террок» в Лондоне, спросил меня с недоверием на своем изумительном шотландском языке:

– What’s with Anders? Why is he so out of the loop in Thurrock? Do you think he has an issue with me? («А что с Андерсом? Почему он держится в стороне от проекта с „Терроком“? Думаешь, у него против меня что-то есть?»)

Шотландцу полное доверие со стороны Дальвига казалось необъяснимым, почти оскорбительным. Тому, кто никогда не занимался динамичной розничной деятельностью, конечно, трудно понять, какой огромный дар руководителя для этого требуется. Чтобы было понятно, миллион вещей в крупной розничной организации может все время идти не так. Вполне естественно, такая ситуация провоцирует руководителя сделать одно из двух. Или игнорировать проблемы и прятаться за письменным столом, или не доверять сотрудникам и всем руководить самому. Андерс выбрал третий путь. Он доверял нам и внушал нам доверие. Но он никогда не отстранялся от текущих дел и всегда был открыт для дискуссий, но всегда по нашей инициативе.

Для управления нынешней гигантской ИКЕА требуется совсем другое руководство. Без сомнения, Андерс делал попытки внести многообразие в политику найма персонала. Одно время, в начале 2000-х гг., в компании царил новый дух. Но Ингвар и три его сына буквально соревновались, бомбардируя Андерса семейным видением развития ИКЕА. Президент Группы компаний по большинству этих вопросов вынужден подчиняться требованиям хозяев. Он, конечно, мог принять бой, но не по каждому вопросу и не все время. Стоило только Кампраду наложить вето в правлении INGKA, как Андерс в течение нескольких недель лишился бы работы. Вот так и рухнуло многообразие в ИКЕА, а расширенной и конкурентоспособной сетевой торговле был положен конец. Остается надеяться, что мой прогноз о том, что скоро в ИКЕА не останется ни одного мужественного подрядчика в угоду наступления серых чиновников, не оправдается.

Обычно Ингвар всегда утверждал, что «организация без сопротивленцев обречена на смерть». Грустно, но я больше не могу назвать в ИКЕА ни одного сопротивленца. Те, кто был, ушли или затаились.

Не ошибается только тот, кто спит

Конечно, может показаться странным, что компания, которая имеет «право на ошибки», что вытекает из восьмой заповеди («Брать на себя ответственность – это наша привилегия»), сознательно выбирает противоположное. Боюсь, что дело определенно обстоит так: того, кто ошибается, увольняют. Я уже писал, как Ингвар, Андерс Дальвиг, Турбьёрн Лёёф и прочие создали глупейшую дефицитную ситуацию, проявив нерешительность в вопросе о расширении производственных мощностей в Польше: они никак не могли решить, где находиться фабрикам. Эта ошибка обошлась ИКЕА в миллиарды, а сотрудникам магазинов пришлось оправдываться перед недовольными покупателями, получившими каталог с обещанной продукцией. Можно, конечно, утверждать, что у компании никогда бы не хватило средств удерживать низкие цены при забитом товарами складе. Каждый раз, когда не хватает какого-либо продукта, Ингвар напоминает, что некоторых товаров всегда будет не хватать. С другой стороны ясно, что компании дешевле уяснить для себя последствия некоторых ошибок, которые могут превратиться в преимущества. Если бы это было сделано, БЕСТО никогда бы не появился в миллионах каталогов. Но тогда никто из покупателей не хватился бы этой серии, поскольку она не была бы заявлена.

Пожалуй, самый красноречивый пример власти страха – так называемое «текстильное дело» начала 2000-х.

Способной начальнице бизнес-единицы Марике Рампинг (имя вымышленное) доверили заниматься текстилем после выхода из декретного отпуска. Марика ранее сотворила чудо в бизнес-единице «Спальни», особенно угадав с ассортиментом гардеробов (продажа серии ПАКС каждый год приносит многомиллиардную выручку), так что на нее возлагали большие надежды. К тому же Марика деятельная женщина по складу характера. Вскоре был разработан новый текстильный ассортимент, производители получили заказы, с дистрибьюторами заключили контракты, а магазины поставили в известность. Все верили в новую продукцию, начиная с Ингвара и кончая Андерсом Дальвигом, начальником IOS Жозефиной Рюдберг-Дюмон и особенно Хансом-Йораном Стеннертом. Последний был не только зятем Ингвара и братом его жены, но в ту пору и председателем INGKA Holding BV, то есть самым главным начальником ИКЕА; плюс ко всему он считался признанным знатоком ассортиментных и закупочных вопросов. Конечно, магазины ворчали из-за неудобств, вызванных необходимостью распродать большое количество текстиля, чтобы принять новый, но в целом мир ИКЕА ликовал. А потом все пошло наперекосяк.

Задним числом не так-то просто понять, что произошло, но, насколько я понял, дело обстояло так. Все верили в новый ассортимент и брали по максимуму. Делая заказы, никто не думал о том, что такое на самом деле 100 000 европоддонов. Это страшно много. Мало того, большая часть заказов должна была доставляться в магазины по воздуху, то есть по безумно высоким ценам, чтобы оказаться на месте к выходу каталога в августе.

Итак, непостижимое количество текстиля завозили в магазины на самолетах, поездах, грузовиках и судах. Но задумка потерпела полный крах. Произошло примерно то же, что и с диванами из хлопчатобумажного бархата, о которых я рассказывал раньше. Основы ИКЕА опять были подорваны. Проблема состояла в том, что при размещении заказов бизнес-единица утратила чувство скорости. По замыслу, занавески и прочее должны были продаваться в два-три раза лучше, чем обычно. Естественно, все эти амбициозные планы обсуждались с Кампрадом, Стеннертом и Рюдберг-Дюмон, не говоря уже о различных проверках со стороны матричных отделов по закупкам и распределению. Но была совершена гигантская ошибка, повлекшая за собой монументальные расходы. Только незначительную часть текстиля смогли продать по обычной цене. Покупатели сочли стоимость изделий завышенной, к тому же большинству не понравился дизайн. А попытки Марики Рампинг, ведущей себя самоуверенно, почти высокомерно в роли начальника бизнес-единицы, ускорить продажи довели до белого каления весь магазинный мир.