Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос
Шрифт:
Стратегическая гибкость
Решение стратегического парадокса, утверждает Рейнор, заключается в следующем. Во-первых, необходимо открыто признать существование неких границ того, что может быть спрогнозировано, а во-вторых, разработать методы планирования, учитывающие эти границы. В частности, рекомендует он, соответствующие специалисты должны найти способ интеграции так называемой стратегической неопределенности — неопределенности будущего своего бизнеса — в сам процесс планирования. Решение Рейнора представляет собой вариант более старого метода — «сценарного планирования», разработанного Германом Каном из корпорации Rand в 1950-х годах в помощь стратегам холодной войны{193}. Основная идея здесь заключается в создании так называемых «подробных, спекулятивных, тщательно продуманных нарративов будущей истории» (цитата стратегического консультанта Чарльза Перроттета){194}. Что немаловажно, планировщики пытаются набросать большой диапазон этих гипотетических будущих — причем главной целью является не столько определение наиболее вероятного сценария, сколько подвергание сомнению несформулированных допущений, лежащих в основе существующих стратегий.
В начале 1970-х, например, экономист и стратег Пьер Вак возглавил команду Royal Dutch/Shell, использовавшую
Обрисовав эти сценарии, утверждает Рейнор, специалисты по планированию должны сформулировать не одну стратегию, а скорее, целый их портфель, в котором каждая из них оптимизирована для данного конкретного сценария. Примечательно, что для создания такого портфеля необходимо отделить ключевые (общие для всех этих стратегий) элементы от элементов условных, характерных только для одной или нескольких стратегий. Управление стратегической неопределенностью, таким образом, заключается в создании «стратегической гибкости» — путем построения стратегий вокруг ключевых элементов и хеджирования условных элементов в различные стратегические опционы через инвестиции. Вернемся к примеру с Betamax . С одной стороны, Sony ожидала, что основным назначением видеомагнитофонов станет запись телепередач. А с другой — эксперимент CTI в некотором роде свидетельствовал о том, что превалирующим использованием может стать домашний просмотр кинофильмов. Столкнувшись с этими возможностями, Sony применила традиционный подход — она вычислила, который из этих результатов более вероятен, и затем с учетом этого оптимизировала свою стратегию. Гибкость же, напротив, привела бы компанию к идентификации элементов (которые работали бы вне зависимости от того, как бы разворачивались события в будущем), а впоследствии — к устранению остаточной неопределенности путем разработки моделей высокого и низкого качества для продажи в разных ценовых категориях.
Подход Рейнора к управлению неопределенностью с помощью стратегической гибкости, безусловно, интригует. Однако этот процесс требует больших временных затрат — на разработку сценариев, определение ключевых и условных элементов, хеджирование стратегических рисков и так далее, — что отвлекает внимание от более приземленных, но не менее важных дел управления компанией. Согласно Рейнору, беда большинства фирм в том, что их руководство (совет директоров и высшие должностные лица) тратит слишком много времени на контролирование и оптимизацию существующих стратегий — так называемый «операционный менеджмент» — и недостаточно продумывает стратегическую неопределенность. Фактически Рейнор утверждает: оно должно посвящать все свое время управлению последней, оставляя операционное планирование главам подразделений. По его словам, «совет директоров и генеральный директор организации не должны быть в первую очередь заняты заботами о краткосрочных результатах. Их задача — создавать стратегические опции для операционных подразделений организации»{196}.
Такое радикальное предложение оправдывается тем, что единственный способ адекватно управлять стратегической неопределенностью — делать это постоянно. «Как только организация закончит процесс построения сценариев, разработки оптимальных стратегий, идентификации и приобретения желаемого портфеля стратегических опций, самое время начать все сначала». И если стратегическое планирование действительно является таким замкнутым кругом, понятно, что лучше всего им заниматься высшему руководству. Тем не менее сложно представить, чтобы оно вдруг отказалось от того типа планирования, благодаря которому и стало-то таковым, превратившись в некий мозговой центр. Кроме того, едва ли акционеры и даже служащие потерпят генерального директора, который не печется ни об исполнении стратегии, ни о результатах деятельности компании{197}. Это не значит, что Рейнор не прав, — он может быть и прав. Просто его предложения не были приняты на вооружение корпоративной Америкой.
От прогноза к реакции
Даже если высшее руководство в качестве своей первоочередной задачи действительно определит стратегический менеджмент, как предлагал Рейнор, не факт, что это сработает. Рассмотрим пример Хьюстонской компании нефтепромыслового оборудования, которая в 1980 году занималась сценарным планированием. Как показано на рисунке ниже, план включал три различных сценария, которые, по мнению организации, отражали весь спектр возможного будущего, что позволило спрогнозировать соответствующие объемы производства. К сожалению, действительное будущее в этот конверт вероятностей не попало. В итоге, использовала компания сценарное планирование или нет, она оказалась совершенно неподготовленной к образовавшейся ситуации. Вполне возможно, из-за сценарного планирования она попала даже в худшее положение. Хотя это планирование и выполнило свою первоочередную задачу — поставило под сомнение первоначальные допущения, — оно, однако, повысило уверенность компании в том, что был рассмотрен весь возможный спектр сценариев. Чего на самом деле, разумеется, не произошло и что, таким образом, сделало ее еще более беззащитной перед неожиданностями, чем раньше{198}.
Неверное сценарное планирование (Бек, 1983)
Возможно, сей неудовлетворительный результат явился следствием плохого исполнения сценарного планирования, а не фундаментальным ограничением самого метода{199}. Но откуда фирме в самый разгар анализа сценария знать, что она не совершает ту же ошибку, что и производитель нефтепромыслового оборудования? Конечно, можно было бы отнестись к рынку домашнего видео более серьезно, но Sony подкосила скорость его развития. Каким образом компания могла ее предсказать? Неясно. Когда разрабатывали мини-диск, как можно было предвидеть сложную комбинацию технологических, экономических и культурных изменений, произошедших
почти одновременно с развитием Интернета? И это неясно. Рейнор пишет: «Все, что могло для Sony пойти не так, действительно пошло не так. Но дело не только в этом. Все, что пошло не так, должно было пойти не так, дабы уничтожить блестяще продуманную и исполненную стратегию»{200}. Допустим, помочь могла бы большая гибкость последней. Но сколько нужно этой гибкости, чтобы, во-первых, обеспечить необходимое хеджирование, не лишив себя способности реализовывать какую бы то ни было стратегию вообще? И это тоже неясно! Следовательно, основная проблема стратегической гибкости как подхода к планированию — в сущности, та же самая, для решения которой она и применяется: тенденции, формирующие данную конкретную промышленность, задним числом всегда кажутся очевидными. Глядя в прошлое, очень просто убедить себя: мол, столкнись мы со стратегическим решением «тогда», могли бы свести перечень возможных будущих до небольшого количества — включая, разумеется, то, которое в итоге произойдет. Всматриваясь же в будущее, мы видим миллиарды потенциальных тенденций, любая из которых может оказаться решающей, но большинство из которых станут мимолетными или нерелевантными. Откуда нам знать, какая есть какая? А не зная, что релевантно, насколько широкий спектр возможностей следует рассматривать? Такие методы, как сценарное планирование, подразумевают продумывание этих вопросов на систематической основе, а акцент на стратегической гибкости позволяет управлять выявленной сценариями неопределенностью. Впрочем, как ни крути, стратегическое планирование включает прогнозирование, а последнее упирается в ключевую проблему «пророчеств», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Если вы помните, то, что важно, становится известно лишь по прошествии времени. Выход — переосмыслить всю философию планирования в целом, делая меньший акцент на предвосхищение будущего (или даже множественных будущих) и обращая больше внимания на настоящее.Глава 8
Мера всех вещей
Из всех прорицателей немногие делают предсказания с большей уверенностью и одновременно несут за них меньшую ответственность, чем те, кто прогнозирует модные тренды. Из года в год различные фирмы, работающие в сферах дизайна, производства, продаж и комментирования обуви, одежды и аксессуаров, буквально завалены прогнозами о том, что могло бы стать, может стать, должно стать или точно станет следующей сенсацией. Тот факт, что эти предсказания почти никогда не проверяются на точность, что очень многие тенденции непредвиденны и что объяснения им даются как ad-hoc, так и post-hoc, похоже, не оказывает ни малейшего влияния на извечное самомнение «судей» моды. К счастью, хотя бы одна успешная модная компания не обращает внимания на все это.
Речь о Zara, испанском одежном ритейлере, со своим новым подходом к удовлетворению потребительского спроса не сходившем со страниц деловой прессы в течение 10 лет. Вместо попыток предвосхитить, что клиенты купят в следующем сезоне, Zara, в сущности, открыто признает: она понятия не имеет об этом, предпочитая так называемую стратегию «измеряй и реагируй». Заключается последняя в следующем. Во-первых, агенты Zara прочесывают магазины, бывают в центре города и других многолюдных местах и наблюдают, что люди уже носят. Это позволяет им генерировать множество идей о том, что может сработать. Во-вторых, имея в своем распоряжении эти и другие источники вдохновения, компания создает громадный портфель стилей, тканей и цветов. Каждая комбинация первоначально выпускается только маленькой партией, которая отправляется в магазины, где затем можно отследить, что продается, а что — нет. И, наконец, Zara отличается очень гибкой системой производства и дистрибуции, способной быстро реагировать на информацию, исходящую непосредственно от потребителей: от непродающихся стилей отказываются, а производство хорошо расходящихся — увеличивают. В итоге компания разрабатывает, производит, доставляет и продает новую одежду по всему миру всего за какие-то две недели — поразительное достижение для любого, кто хоть раз томился в ожидании дизайнерской вещички{201}.
За 10 лет до того, как пример Zara стали рассматривать в школах бизнеса, теоретик менеджмента Генри Минцберг предвосхитил ее подход, предложив так называемую концепцию эмер-гентной стратегии. Раздумывая над проблемой, упомянутой в предыдущей главе, — о том, что традиционное стратегическое планирование неизменно требует прогнозов о будущем и, следовательно, ведет к неизбежным ошибкам, — Минцберг рекомендовал планировщикам меньше полагаться на прогнозы долгосрочных стратегических тенденций и больше уделять внимания оперативному реагированию на текущие изменения{202}. Вместо того чтобы пытаться подогнать мир под собственное предвзятое представление о порядке, им следует научиться больше узнавать о его состоянии (и о том, что действительно работает), а затем, как Zara, реагировать на него как можно быстрее{203}. Цель специалистов по планированию, другими словами, заключается не в «правоте» относительно того, что сработает в будущем, а в выяснении того, что работает сейчас. Эффективное реагирование в таком случае сводится к отбрасыванию неработающих альтернатив — не важно, насколько многообещающими они могли казаться раньше, — и направлению ресурсов либо на уже существующие успешные варианты, либо на разработку новых.
Сплиты, толпы и кефаль
Особенно очевидны преимущества стратегии «измеряй и реагируй» над традиционным планированием в мире онлайн-игр, где комбинация дешевого развития, большого количества пользователей и быстрых циклов обратной связи допускает многие варианты тестирования, оценки эффективности и измерения в реальном времени буквально всего и вся. До того как в 2009 году Yahoo! запустила свою новую домашнюю страницу, компания тратила месяцы на сплит-тестирование каждого элемента дизайна. Около 100 млн человек установили Yahoo! в качестве своей домашней страницы. Это обуславливает большое количество трафика к другим сайтам Yahoo ! так что любые изменения следует производить с крайней осторожностью. В течение всего процесса переоформления — когда бы команда разработчиков ни выдавала идею нового элемента дизайна — выбирался крошечный процент пользователей, имевших возможность просматривать версию страницы, содержащую эту модификацию. Затем, комбинируя их пожелания с такими наблюдаемыми показателями, как время нахождения людей на данной странице и интересующие их предметы, и сравнивая это с реакцией обычных пользователей, команда домашней страницы могла оценить, положительный или отрицательный эффект производит новый элемент{204}. Таким образом компания могла узнать, что сработает, а что нет в реальном времени и аудитории.