Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос

Следя за тем, как разворачивались события, и читая о них много лет спустя, невозможно не ощутить горе и гнев родственников погибших в этой трагедии. Как заметил Виктор Херрера в беседе с одним журналистом, бог дал ему семью, о которой он мечтал, а потом один пьяный и безответственный тип в одно мгновение отнял ее у него. Это ужасная мысль, и Херрера имел все права ненавидеть человека, разрушившего его жизнь. Тем не менее, когда я читаю о последствиях этого несчастного случая — массовых протестах у полицейского участка, осуждении со стороны соседей и политических деятелей, возмущении общины и, разумеется, о самом приговоре, — не могу не думать о том, что бы случилось, окажись Джозеф Грей на том перекрестке мгновением позже. Естественно, никакой аварии бы не произошло, и Мария Херрера с сестрой и сынишкой преспокойно пошли бы дальше. Несколько недель спустя она родила бы второго сына, прожила бы долгую и счастливую жизнь и никогда бы не вспомнила о мини-вэне, несшемся в тот летний вечер по Третьей авеню. Джозеф Грей заехал бы на Стейтен-Айленд за своим коллегой, тот сел бы за руль, и они вместе вернулись бы в Бруклин. Даже если бы Грей и получил выговор от начальства, на следующий день он поехал бы домой к своей жене и трем детишкам и продолжал бы свое тихое, неприметное существование.

Не все хорошо, что хорошо кончается

Ладно, я знаю, что вы думаете. Даже если то, что Грей разъезжал по городу в состоянии опьянения, не сделало аварию неизбежной, это тем не менее повысило вероятность неблагополучного исхода. Следовательно, с точки зрения подобного поведения наказание, которое он получил, оправдано. Но ведь преступления подобного рода совершаются постоянно. Каждый день полицейские — не говоря уж об общественных деятелях, родителях и других людях — выпивают и садятся за руль. Некоторые из них напиваются так же, как Джозеф в ту ночь, другие так же безответственно водят машину. Большинство не попадаются, но даже те немногие, кого ловят, редко отправляются в тюрьму. Никто не подвергается наказанию и публичному позору, выпавшим на долю Грея. Его называли убийцей, чудовищем. Но что же такого особенного было в действиях Джозефа? Что заставило его казаться гораздо хуже всех остальных? Какими бы достойными порицания и даже преступными, на ваш взгляд, ни являлись его действия в тот вечер, они не стали бы лучше, выйди он из бара на минуту раньше, загорись зеленый сигнал светофора, задержись или поторопись Мария Херрера при виде его машины. И наоборот, даже если вы подписываетесь под логикой судьи Фельдмана (все, кто водит автомобиль в пьяном виде по улицам города, являются потенциальными убийцами матерей и детей), сложно представить, как всякого человека, слегка переборщившего с выпивкой — или держащего в руках мобильный телефон, — приговаривают к 15 годам тюрьмы только лишь потому, что он мог кого-нибудь убить.

Важность именно результата — самый что ни на есть здравый смысл. Если причинен сильный вред, осуждение больше. А если вреда причинено не было, мы осуждаем меньше. Все хорошо, что хорошо кончается, не правда ли? Что ж, может, да, а может, нет. Сразу оговорюсь: я не делаю никаких выводов о том, получил ли Джозеф Грей справедливый срок и заслужил ли он провести следующие 15 лет своей жизни в тюрьме. Не настаиваю я и на том, что все выпившие водители должны считаться убийцами. Хочу сказать одно: трагедия настолько сильно исказила наши представления о правосудии и справедливости, что неизбежно возникает логическая головоломка. С одной стороны, кажется возмутительным не наказать человека, убившего мать и двух детей, по всей строгости закона. Но, с другой, разве справедливо относиться ко всем прочим порядочным и честным людям, выпившим перед дорогой домой, как к преступникам и убийцам? И тем не менее разница между этими двумя ситуациями заключается лишь в том, что в одной из них рука Судьбы дрогнула.

Вполне возможно, с этим противоречием нам придется смириться. Как давно утверждает институциональная социология, формальные правила, официально регулирующие поведение в организациях и даже в целых обществах, редко применяются на практике. Да и, вероятно, невозможно следовать им всем постоянно и в полном объеме^{247}. Настоящий мир человеческих взаимоотношений слишком сложен и неоднозначен, чтобы им мог управлять тот или иной предопределенный набор правил и норм. А следовательно, как жить — каждый решает по своему усмотрению. И в вопросах о том, что разумно и приемлемо в данной конкретной ситуации, каждый руководствуется собственным здравым смыслом. Большую часть времени это отлично работает. Проблемы решаются, и люди учатся на своих ошибках без вовлечения регулирующих и судебных органов. Но иногда нарушение столь вопиюще, что возникает необходимость в применении закона и официальном наказании провинившегося. Если подходить к этому с точки зрения отдельных случаев, использование закона может казаться произвольным и даже несправедливым — по тем же самым причинам, которые мы только что обсудили. А значит, вопрос «жертвы» («Почему я?») совершенно резонен. Впрочем, законы и правила служат более крупной социальной цели: они налагают универсальные ограничения для приемлемого поведения. Чтобы общество функционировало, не обязательно разбирать все нарушения одно за другим, последовательно и планомерно — достаточно предотвратить определенные типы антиобщественного поведения угрозой наказания.

С этой, социологической точки зрения совершенно логично, что, даже если некоторым безответственным типам и удается выйти сухими из воды, общество время от времени все равно нуждается в нарушителях — чтобы держать под контролем остальных. Сигналом к действию выступает причинение вреда. Впрочем, то, что социологический и здравый смыслы в данном конкретном случае каким-то образом привели к одному решению, вовсе не означает, будто они свидетельствуют об одном и том же или никогда не противоречат друг другу. Из этого социологического аргумента вовсе не следует, что, согласно здравому смыслу, делать больший акцент на результатах в ущерб процессам верно, — это всего лишь допустимая ошибка с точки зрения достижения определенных социальных целей. К тому же типу рассуждений прибегнул и Оливер Уэнделл Холмс [41] , отстаивая идею свободу слова. Не потому, что он сражался за права людей per se [42] , но потому что верил: позволение каждому открыто озвучивать свое мнение служит важнейшей цели создания сильного, прогрессивного и самоуправляемого общества. Следовательно, даже если мы в конце концов и согласимся, что парадокс, возникающий в ситуациях, подобных произошедшей с Джозефом Греем, — весьма приемлемая плата за управляемое общество, то это не означает, будто мы должны всегда игнорировать роль случая в определении результатов. И все же мы это делаем. Выносим ли мы вердикт по тому или иному преступлению, составляем мнение о чьей-то карьере, оцениваем некое произведение искусства, анализируем стратегию компании или судим о некоем общественном порядке, нашу оценку неизменно — и порой сильно — искажает знание результата. Это справедливо даже тогда, когда последний обусловлен в основном простым стечением обстоятельств.

41

Холмс, Оливер Уэнделл (младший) (1841–1935) — американский юрист и правовед, многолетний член Верховного суда США. — Прим. пер.

42

Как таковые (лат.).

Эффект ореола

Такая проблема связана с тем, что специалист по менеджменту Фил Розенцвейг определяет как «эффект ореола». Так в социальной психологии называется склонность распространять оценку одной черты человека (скажем, высокий рост или миловидность) на суждения о других его чертах — таких, как интеллект или характер. Приятная внешность вовсе не означает, что человек умен. И тем не менее в ряде лабораторных экспериментов испытуемые неизменно считали красивых людей умнее несимпатичных, хотя у них не было ровным счетом никаких оснований судить об интеллекте ни одних, ни других ^{248} . Неспроста Джон Адамс [43] однажды съязвил: мол, Джордж Вашингтон — прирожденный лидер, потому что он всегда был самым высоким ^{249} .

43

Адамс, Джон (1735–1826) — первый вице-президент (1789–1797) и второй президент США (1797–1801). — Прим. пер.

Согласно Розенцвейгу, та же тенденция проявляется и в якобы бесстрастных рациональных оценках корпоративных стратегий, руководства и исполнения. Успешные компании неизменно характеризуются дальновидными стратегиями, сильным руководством и тщательным исполнением, а неудачливые — той или иной комбинацией ошибочной стратегии, плохого руководства и халтурного исполнения. Как утверждает Розенцвейг, фирмы, которым свойственны резкие скачки в успешности, получают противоречивые оценки даже тогда, когда следуют одной и той же стратегии тем же образом и под тем же руководством как в хорошие, так и в сложные времена^{250}. Если в начале интернет-эпохи Cisco Systems была примером для подражания, то спустя каких-то несколько лет она превратилась в настоящую «страшилку». За шесть лет до своего краха в 2001 году Enron была окрещена журналом Fortune «самой прогрессивной компанией Америки», а New York Times провозгласила передовым ритейлера дешевой одежды Steve and Barry’s, о котором я упоминал ранее^{251}, за несколько месяцев до его банкротства. Розенцвейг пришел к следующему выводу: во всех этих случаях оценки больше зависят от кажущейся успешности, нежели от реальной деятельности компании.

Справедливости ради, видимость успеха Enron отчасти обусловливал явный обман. Если бы наблюдателям стало известно о том, что происходило в действительности, возможно, они проявили бы осторожность. Более подробная информация также могла предупредить людей о скрытых проблемах в Steve and Barry’s и даже в Cisco. Но, как утверждает Розенцвейг, лучшая информированность сама по себе не является защитой от эффекта ореола. В одном из первых экспериментов, например, группы участников просили произвести финансовый анализ деятельности вымышленной фирмы и оценить, насколько хорошо их команда функционировала по таким показателям, как групповая сплоченность, коммуникация и мотивация. Затем исследователи проанализировали качество выполнения задания. Группы, получившие за работу высокие баллы, обычно считали себя более сплоченными, целеустремленными и т. д., чем группы, получившие низкие баллы. Единственная проблема состояла в том, что баллы эти выставлялись экспериментаторами произвольно — никакого различия в качестве выполнения анализа между группами, получившими высокие и низкие оценки, на самом деле не было. Скорее, дело не в том, что хорошо функционирующие команды дают лучшие результаты, а в том, что видимость последних дает иллюзию хорошей функциональности. И помните: эти оценки были предложены не внешними наблюдателями, которые могли не обладать соответствующей внутренней информацией, а самими членами команд^{252}. Эффект ореола, таким образом, переворачивает основанный на здравом смысле подход к деятельности с ног на голову. Скорее, не качество процесса определяет качество результата, а наблюдаемый характер второго определяет наше восприятие первого.

Свести на нет эффект ореола трудно, ибо если в оценке процесса нельзя полагаться на результат этого процесса, то непонятно, что вообще брать за основу. В сущности, дело не в ошибочности оценки процессов с точки зрения результатов, а в ее ненадежности с точки зрения одного-единственного результата. Если бы нам повезло и мы смогли бы испробовать разные планы — по многу раз каждый, — то, наблюдая за успехами и неудачами, нам бы удалось определить их качество. Однако в случаях, когда мы можем испробовать план всего один-единственный раз, лучший способ избежать эффекта ореола — сосредоточиться на оценке и оптимизации своей деятельности во время ее осуществления^{253}. Приемы планирования — такие, как анализ сценария и стратегическая гибкость, которые я обсуждал в шестой главе, — могут помочь организациям вскрыть сомнительные допущения и избежать очевидных ошибок, а рынки предсказаний и опросы общественного мнения — применить коллективный интеллект сотрудников к оцениванию качества планов до того, как станет известен результат. И наоборот, краудсорсинг, «полевые» эксперименты и использование существующих ресурсов, обсуждавшиеся в предыдущей главе, позволяют выяснить, что работает, а что нет, — и приспособиться к этому «на ходу». Совершенствуя процессы разработки и реализации планов, все эти методы направлены на повышение вероятности успеха. Но они не могут и не должны его гарантировать. В любом отдельно взятом случае, таким образом, не следует забывать: хороший план может провалиться, а плохой удаться — просто благодаря случаю. И, следовательно, нужно постараться судить о нем не только по известным результатам, но и по его качествам.

Талант против везения

Даже когда речь идет об измерении индивидуальных достижений — и то легко попасться на эффект ореола. Примером может служить наше возмущение по поводу вознаграждений в области финансов. Причина этого, если вы помните, кроется не в больших доходах банковских служащих — это мы знали и раньше, — а в том, что они получают много денег, хотя допускают чудовищные ошибки. Несомненно, в так называемой плате за провал есть нечто особенно противное. Впрочем, это проявление более глубинной проблемы всей концепции оплаты по результатам — проблемы, которая вращается вокруг эффекта ореола. Рассмотрим, например, всех сотрудников финансового сектора, заработавших большие деньги для своих работодателей и, как следствие, получивших в 2009 году право на крупные бонусы. Заслужили ли они их? В конце концов, не они ведь все испортили, так почему их надо наказывать за глупость других? Как сказал один из получивших бонус сотрудников AIG [44] , «я заработал эти деньги и не имею никакого отношения к убыткам, которые понесла AIG» ^{254} . Кроме того, с прагматической точки зрения при отсутствии соответствующих вознаграждений, твердят руководители, служащие, очень может быть, уйдут в другие компании. Как сказал тот же сотрудник AIG, «им нужно было, чтобы мы остались, — мы по-прежнему приносили много денег, но и могли уйти со всей своей клиентской базой к любому конкуренту или вовсе „прикрыть лавочку“, да еще и прибыль получить». Звучит разумно, но это опять-таки эффект ореола. Даже если средства массовой информации и общественность поносят одних банкиров — принесших «плохие» прибыли, — мы продолжаем верить, что финансисты, принесшие «хорошие» прибыли, заслуживают бонусов. Но ведь и те, и другие играют в одну игру.

44

American International Group, Inc. (AIG) — крупнейшая американская страховая компания. Основана в 1919 году. — Прим. пер.

Проведем следующий умозрительный эксперимент. Каждый год вы бросаете монетку. Если выпадает решка — у вас «хороший» год, если орел — «плохой». Давайте представим, что «плохие» годы — действительно плохие. То есть вы приносите своему работодателю огромные убытки. Зато в «хорошие» — равно огромную прибыль. Возьмем довольно строгую модель оплаты по результатам. В «плохие» годы вы не получаете ничего — без обмана, никаких гарантированных бонусов и акционерных опционов по заниженной цене. Зато в «хорошие» получаете очень щедрый бонус — скажем, 10 млн долларов. На первый взгляд, это справедливо — вы получаете деньги только при условии хороших результатов. Но если подумать, со временем прибыль, которую вы приносите работодателю, по сути, сводится на нет убытками, но ваше среднее вознаграждение тем не менее составляет очень симпатичные 5 млн в год. Наш друг в AIG, конечно, не думает, что кидает монетки, и, следовательно, моя аналогия, по его мнению, в корне неверна. Он искренне полагает, что его успех обусловлен навыками, опытом, тяжким трудом, но только не везением, а также что его коллеги допустили те ошибки в суждениях, которых удалось избежать ему. Но, разумеется, то же говорили его коллеги год или два назад, когда ждали огромных прибылей, оказавшихся иллюзорными. Так почему же мы должны верить ему больше, чем им? Ближе к делу: можно ли создать схемы оплаты по результатам, вознаграждающие только реальные достижения?