Академия для шефа

«Но у вас дорогое решение», — возражает Клиент.

«Цена соответвует качеству. Но о цифрах лучше разговаривать, понимая потребности вашей компании. А это лучше сделать в живом разговоре», — гнет свое Менеджер.

Специалисты считают, что

первое возражение возникает из–за желания собеседника поскорее завершить навязанный ему разговор и не отражает настоящую причину отказа от покупки;

второе — заставляет задуматься над вопросом;

третье — имеет под собой реальное обоснование

Однако, если попытки назначить встречу, невзирая настойчивсоть сейла, не находят отклика, лучше не терять время на бесперспективные контакты. В каждой работе свои риски. В сейлменеджменте они выражаются в большой диспропорции между количеством холодных контактов и совершенных продаж (100 к 5 считался до кризиса вполне приемлимым результатом). Понимая это, менеджеру не стоит особенно переживать услышав очередное: «Нет!». А вот руководителю следует задуматься: если «выстреливает каждый 20-ый (а то и более) контакт, то поиск новых клиентов должен превратиться для компании в отдельный технологический процесс и вестись постоянно с максимальной активностью.

А чтобы этот поиск был еще и эффективным надо учесть несколько обстоятельств:

 мотивация менеджеров должна включать в себя этап работы по поиску «холодных» контактов;

 поиск холодных контактов должен быть обеспечен дисциплинарными мерами.

Что касается времени, которое менеджер тратит на обслуживание клиента, то, как показывает практика, «сжать» можно любой бизнес–процес, продажи в том числе. И подобным реинжинирингом занимаются практически все мировые лидеры. «Ситибанк» сократил процедуру оформления ипотеки в 5760 раз — с 30–60 дней до 15 минут; «Харлей — Дэвидсон» уменьшил время производства и доставки в 120 раз — с 360 до 3-х дней; а «Дойче Телеком» — урезал установки телефона с месяца до одного дня и ужал контракт с десяти страниц до двух.

Но насколько можно и ужно ли «сжимать» продажи — подобных рекомендаций без тщательного анализа ситуации не даст никто.

Так или иначе, оптимизируя число согласований и, предоставляя исполнителям право принимать самостоятельные решения, продажи оптимизируются по вертикали. Горизонтальное «сжатие» обеспечивается за счет совмещения обязанностей, сокращения времени выполнения рабочих процедур процесса и времени простоя, устранения неэффективныхпроцедур.

О последнем пункте немного подробнее.

В каждом бизнес–процессе существует ключевой технологический этап (таб. 29).

Технологический этап процесса продаж	Содержание
Поиск клиентов	Работа со старыми клиентами;
	поиск новых клиентов;
	подготовка списка потенциальных клиентов;
	отправка потенциальным клиентам информации о товаре;
	получение запросов от клиентов, регистрация и анализ их;
	составление списка клиентов, приславших запросы
Отправка коммерческих предложений	Подготовка, оформление, согласование и отправкакоммерческих предложений; организация деловой переписки с потенциальными клиентами
Заключение/продление договора	Получениеподтверждениякомплектации заказаотпотенциального клиента;
	заключение или продление договора с клиентом
Обработка заказа	Получение заказа отклиента;
	согласование заказа;
	регистрация заказа
Отправка инвойса (счета–фактуры)	Подготовка инвойса;
	оформление инвойса;
	согласование инвойса;
	отправка инвойса клиенту;
	р егистрация отправки инвойса
Выполнение обязательств по договору	Получение отклиентауведомленияо выполнении условий по оплате;
	отправка клиенту уведомления о готовности к отгрузке;
	отгрузка материала в соответствии с условиями договора
Контроль выполнения условий договор	Регистрация отступления от контрольных дат по договору;
	выставление и/или рассмотрение претензий по нарушению условий договора
Контроль счетов	Проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора; выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках бизнес — процесса

Таб. 29

Технология проведения бизнес–процесса продаж (по материалам

Таковым в продажах является поиск клиентов. Остальное представляют собой технические действия и каким–либо образом могут быть при необходимости исключены (или минимизировано) из функциональных обязанностей сейлов, позволив торговому персоналу сконцентрировать усилия непосредственно на продажах. В противном случае, когда продавец отвечает за все: составление баз, бюрократические моменты и т. п. у него остается мало времени для решения своей главной задачи.

Время, потраченное на обслуживание клиента — это показатель адекватности системы продаж. Чем меньше этот показатель, тем выше управляемость системы продаж и тем больше возможностей у отдела:

 увеличить объем продаж (обслуживая за тоже время большее число покупателей);

 влиять на лольность покупателей (в компании порядок);

 перестать зависеть от влияния человеческого фактора (системный порядок не зависит от персоналий);

Лирическое отступление

В одной из довольно успешных компаний на тренинге специалистам разных служб было предложено описать путь прохождения заказа внутри компании от позиции в товарном предложении до подписания акта о выполнении работ. Полученные результаты оказались на удивление противоречивыми и позволили сделать выводы:

 ТОРы не знают «соседние» бизнес–процессы;

 ТОРы не заинтересованы во взаимодействии структурных подразделений;