Академия для шефа

Здоровое прагматичное тщеславие Я — № 1 на своем уровне. Успех начинается с горизонтальной карьеры. Только освоив суммарный набор компетенций, посредством которых решаются задачи на одном уровне, можно подниматься на следующий

Таб. 25

Установки на успех

Одна из систем взглядов, которые помогают повышать внутреннюю силу и увеличивать взятую на себя ответственность, называется ЯДРО.

Я — «Я» (то есть личность)

Ответственность начинается с утверждения «я». «Я так считаю, это моя жизнь, я отвечаю за все в своей жизни».

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров употреблять слово «я» и избегать оборотов, уменьшающих ответвенность, вроде: «все знают. что…, так принято…» и т. д.

Д — «Действовать».

Ответственность не бывает пассивной. Активность — это «я» на уровне тела.

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров действовать, невзирая ни на что: «Лучше сделать и жалеть, чем ни сделать и жалеть…»

Р — «Рисковать». Чтобы не бояться, надо относиться к происходящему — как положительному, так и отрицательному — как к опыту.

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров просчитывать и минимизировать риски.

О — «Открыться».

В открытом состоянии просыпается интуиция.

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров верить в себя, Бога, деньги…

ЯДРО, как и прочие системы личностного роста, появились давно. Но не стали панацеей из–за личностной разбалансировки. Представим, менеджер по продажам сидит у телефона, смотрит с ненавистью на аппарат, слушает краем уха напутствия руководителя отдела и думает: «Зачем я тут время перевожу? Все равно никому наш товар не нужен».

«Понял? Сделаешь?» — спрашивает шеф, желая получить обратную связь. Менеджер с тяжким вздохом роняет:

«С моим счастьем только такие сделки затевать…»(вот она установка!)

Не стоит гадать, каков будет результат будущих переговоров. Ведь мысли, слова, убеждения и действия специалиста направлены в разные стороны.

Психологи советуют: хотите быть успешным, отслеживайте:

 что говорите (наш герой считает себя неудачником и этим предопределяет судьбу сделки);

 как действуете (он ненавидит телефон — орудие труда, пренебрегает полезной информацией от шефа, но послушно исполняет указание);

 о чем думаете (мысли–то пассивные донельзя: товар никому не нужен, время проходит совершенно бесполезно);

 во что верите (менее всего наш герой верит в товар, себя и компанию, а без этого успех в продажах невозможен по определению),

 и, обнаружив «расфокусировку», старайтесь свести все к «общему знаменателю».

Остается маленький вопрос: как заставить/подтолкнуть другого к изменениям? В принципе «очень просто». Словом и делом. То есть, убеждая и подтверждая слова примерами.

Технологически это выглядит следующим образом: менеджерам надо

 рассказывать, зачем им быть лидерами;

 «прокачивать» идею «Вот станете лидерами–заработаете много денег — и будет вам счастье»;

 преподнести идею «коллекционирования» своих и чужих успехов;

Лирическое отступление

Достижения лучше записывать. Причем по плану. К примеру, норма — пять побед в день, четыре собственные и одна чужая, но на тему близкую человеку (чужие не актуальные подвиги не убеждают). К своим подвигам не стоит проявлять особую строгость. Достижением может считаться любая заслуживающая минимального внимания мелочь. Главное, накопить багаж таких мелочей, чтобы в сознаии закрепился образ хронического победителя, везунчика. Что касается чужого опыта, то им нужно «лечить» собственные комплексы. К примеру, кто–то переживает из–за возраста, поэтому ему будет полезно знать, что кто–то другой сделал состояние, будучи в зрелых годах. А если это сделал кто–то, почему бы не повторить или не превзойти чужое достижение? Человек — это сумма его качеств и то, что он хранит в памяти. Если основа «коллекции» — успехи свои или чужие — он победитель. Если поражения — аутсайдер.

 посоветовать, не общаться с пораженцами и взять за пример для подражания успешного человека;

 рассказывать «как я начинал» и «что бы я сделал на твоем месте» — это будут способствовать популярности лидера и подтолкнет к мысли — «вот он живой и реальный победитель, раз он ЭТО сделал, почему мне бы не попробовать! Тем более, что теперь я знаю КАК!

 устраивать раз в неделю «разбор полетов» и обсуждение острых ситуаций (это расширяет набор инструментов каждого сейла и придает уверенность);

 читать интересные публикации и превращать каждое собрание в мозговой штурм;

 проводить тренинги личностного роста (если денег на внешнее обучение нет, следует проводить внутренние тренинги, вплодь до того, что № 1 либо коммерц, либо сами сотрудники по очереди будут готовить «политинформацию» на 15–20 минут);

 научить сейлов: наблюдать за собой, как бы со стороны, анализировать свои сильные и слабые стороны, присматриваться к «сильным игрокам» и разгадывать тайну их успеха.

Однако…все быть лидерами не могут. Да и не нужно компании столько лидеров. С ними мороки не оберешься. Вполне достанет, если сейлы начнут в своей деятельности руководствоваться здравым смыслом, а не комплексами и страхами.

Для развенчивания последних, специалисты предлагают свои технологии.

Согласно опросам, типичными страхами являются:

 страх неудачи;

 страх перед отказом;

 страх финансового краха;

 страх оказаться недостаточно хорошим

Логические решения.

Способ 1. Создать привычку действовать, несмотря на страх. Установка: «Да мне страшно, но я сделаю это».

Способ 2. Представить самые худшие последствия того, что вызывает стах.

Самый сильный страх — это страх неизвестности. Представляя худшую ситуацию, человек рассеивает неизвестность и тогда может увидеть риски, с которыми можно работать уже в логическом ключе. Однако если после оценки худшего варианта страх не уходит, возможно ситуация действительно настолько плоха, что делать ни каких шагов не следует.

Способ 3. Разобраться с причиной.

У каждого страха — своя причина. Если менеджер боится получить отказ от клинета, незачем бороться со страхом. Надо разобраться и найти ошибки, из–за которых отказы происходят.

Способ 4. Разбить большой страх на много маленьких, найти самый болезненный, «полечить» его, ибо «всех «малышей» по очереди.

К примеру, менеджер боится проводить переговоры с клиентом. Чтобы решить эту проблему с ним можно провести «репетицию» переговоров и по мере развития «сюжета» обнаружить слабые стороны. Иногда основой больших страхов являются сущие мелочи. Один из менеджеров боялся, что в кабинете собеседника, ему не предложат сесть и по этому сильно комплексовал.