Академия для шефа
Шрифт:
Выработать формат работы с новыми и постоянными клиентами.
Составить план продаж в штуках и деньгах.
Для этого следует проанализировать отчеты о продажах по существующим клиентам. Их данные говорят: 30 постоянных клиентов в среднем совершают пять покупок в месяц. Следовательно, и в текущем периоде компания может надеяться на аналогичные результаты.
Спланировать действия по новым клиентам, определив средний размер первой покупки (если нужно дифференцируя по разным видам продукта). Данные эти имеются бухгалтерии либо у сейлов.
Провести «ревизию» необходимых для реализации плана ресурсов и сформировать бюджет затрат на продажи (презентации, командировки, премии, затраты на телефон, канцелярию, раздаточные материалы и т. д.);
План
Новые клиенты. Если средний размер первой покупки составляет $5 тыс.(принят условно), то план компании обеспечат ($60 тыс.:$5 тыс.) 12 новых клиентов, которых необходимо привлечь менеджерам.
Чтобы определить, сколько контактов необходимо для привлечения одного реального клиента, надо иметь категоризированную по степени лояльности клиентскую базу и данные о количестве контактов для перевода клиента из категории менее лояльной в более лояльную. Допустим, что покупку делает один из трех «теплых» клиентов, для чего с ним приходится общаться четыре раза. К размышлениям о совершении покупки приходят 2/3 знакомых с компанией контрагаентов, если с ними контактируют три раза. Из категории «холодных» в осведомленные переходит половина клиентов, если с ними контактируют два раза. Таким образом, чтобы получить дюжину покупателей нужно четыре раза потолковать с 36 «теплыми» клиентами (12 покупателей — это 1/3 от 36). Итого: совершить 144 контакта.
Одновременно с этим, чтобы пополнить ряды «теплых» на 36 клиентов на следующий месяц нужно повысить лояльность 54 (36=2/3х 54) «осведомленных» клиентов, пообшавшись с ними 54х 3=162 раза. А также, восполняя ряды «осведоленных», дважды сообщить о компании (54х 2=108) 108 потенциальным потребителям. совершив 216 контактов.
В сумме, чтобы выполнить план по новым покупателям ОП должен сделать (144 + 162 + 216) 522 контакта. Имея в наличии трех менеджеров и месяц сроку (24 дня), план для каждого — 7–8 контактов в день.
Старые клиенты. Из 30 постоянных клиентов в среднем 5 совершают покупки в текущем месяце. То есть коэффициент перехода составляет 20 %. Однако, поддерживая отношения, с постоянными клиентами следует общаться каждый месяц, выискивая для этого благовидные предлоги. Плюс три контакта с каждым из пяти клиентов, намеревающихся совершить покупку. Итого, необходимо (30+3х 5) 45 контактов для работы со «старыми» клиентами.
В сумме трудозатраты отдела продаж за месяц оставят 567 контактов (522 по новым + 45 по постоянным клиентам) или 189 контактов на каждого менеджера, или 8–9 контактов в день. Даже если к эти цифры увеличить на «звонил–не дозвонился», в итоге получится вполне реальные для выполнения задачи. Ведь согласно наблюдениям, продавец может провести в день 2–3 встречи или осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков. (по материалам www.mybiz.ru)
Когда план продаж из директив переводится в реальные простые четкие и ясные инструкции для исполнителей, проект обретает реальное будущее, а процесс продаж — управляемость. Более того, хорошо разработанный план продаж формирует такие важные для успеха продаж факторы, как вера менеджеров в компанию и самого себя. Людям проще доверять прагматикам, ставящим перед ними конкретные задачи и дающим инструменты для их достижения, чем крикунам, умеющим лишь командовать: «Давай, давай!». Кроме того в таких условиях повышается и внутренняя самооценка исполнителей. Аморфная и страшная цель: «найти клиентов», к которой они не знают как и подступиться, заменена списком компаний, имеющих пусть слабое, но желание стать клиентами; есть ценные указания что кому как говорить, остается только сделать нужное число звонков и не сильно нарушать установленные правила. А с этим справится практически любой особо не комплексуя по поводу своей профессиональной компетентности.
Уверенность специалиста базируется на оценке:
профессиональной компетентности;
оценке имеющихся внешних ресурсов (материальных, финансовых, информационных, временных);
оценке степени личного контроля над ситуацией;
наличию внешних неконтролируемых помех;
организационной культуры в компании и отделе.
В содержание организационной культуры входят:
представление о должностных обязанностях сотрудника;
образцы поведения;
должностные роли;
типичные способы решения задач;
требования к уровню технологии;
стандарт качества продукции;
техника руководства
Если деятельность менеджера по продажам системно планируется, то персональная ответственность продавца, непомерная в отсутствии планирования, уменьшается и сейл, перестав быть героем по неволе, превратившись в рядового функционера, обретает почву под ногами. В свою очередь, функциональные факторы: дисциплина и исполнительность сотрудников, позволяет компании минимизировать риски и увеличивать ступерь управляемости работы отдела продаж (таб. 60).
| Характеристиками трудового ресурса ОП | Содержание | Издержки ситуации | Плановые мероприятия по минимизации издержек |
| Количество персонала и его качество | Насколько укомплектован отдел (%) и каков уровень его сотрудников | При дефиците кадров сейлу приходится работать за двоих. При избытке работать в плохих условиях. | Своевременный и эффективный подбор персонала, система наставничества и развития лояльности |
| При низком проф. уровне сильные сейлы вынуждены помогать слабым и новеньким, теряя при этом время/заработок | |||
| Специальная подготовка | Совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки | При дефиците знаний сейл плохо подготовлен к работе и не эффективен. | Система обучения |
| При избытке — теряет желание работать в «полях» | |||
| Квалификация/компетентность | |||
| Функциональная | Профессиональные знания и способность их реализовать | При дефиците компетентности срываются сделки, сделок мало и объем их невелик, низкая инициативность. | Система обучения, уменьшение зоны ответственности. |
| При избытке — компания рискует быть втянутой в сомнительные проекты | Котроль и анализ поступающей информациии. | ||
| Интеллектуальная | Аналитическое мышление | При дефиците аналитичеких способносей совершаются невыгодные компании сделки, теряется время. | Действия в рамках регламента: стратегии, тактики, политики продаж. |
| При избытке продавцы превращаются в маркетологов | Поддержка/игнорирование сделанных выводов |