Академия для шефа

Потребность в лидерстве активирована у 1 % людей. Они устремлены вперед и делают состояния, мотивируя себя сами, беспрестанно утверждая: «Я — победитель».

В этом аспекте интересно протестировать мотивацию самого лидера. Исследования показывают, когда у руководителя активированы физиологические потребности, он концентрирует внимание на средствах производства, товаре, кадрах, прибыли.

Лирическое отступление

Механизм мотивации работает следующим образом:

стимул воздействует на потребность,

активизируясь она проходит через «цензуру» психологической структуры личности (характер, темперамент, предрасположенность, способности, производительность), пытаясь выявить возможности для реализации;

следующий фильтр — ценностная структура (совокупность представлений о целях и средствах и методах достижения этих целей), где выясняется существует ли необходимость в удовлетворении потребности с точки зрения ценностей человека;

«последняя» инстанция — интересы (материальные и нематериальные) объясняют где, как, когда действовать чтобы удовлетворить потребность.

Конкурентоспобность компании подтверждает возможность капиталовложений, выверенная стратегия и ресурсы для реализации стратегии. В эпоху дефицита инвестиций, инструментом развития становится стратегия и компетенции персонала

Потребности в безопасности приковывают внимание к мерам безопасности и созданию стабильности.

Потребности в принадлежности к социальной группе нацеливают лидера на создание и укрепление связей и контактов.

Те, кто занят самооценкой, делают ставку на рекламу и продвижение, то есть имидж компании.

И только небольшая группа лидеров стремящихся к самореализации, целенаправленно развивают свои компании. В отношении персонала, в частности ОП, развитие подразумевает:

 повышение производительности труда сейлов;

 снижение текучести кадров;

 здоровую эмоциональную атмосферу в коллективе;

наличие

 квалифицированного персонала;

 сотрудников в отделе;

 четкого и рационального распределения функций между менеджерами;

 эффективной мотивации.

В постсоветских компаниях, где развитию не уделяется достаточное внимание, по мнению специалистов, 80 % мотивации сводится к нормальной организации труда, не более того. Дефицит имеет место и по материальной составляющей. На долю затрат на зарплату в общих производственных издержках припадает около 15–20 %, тогда как в странах с развитой экономикой эти цифры — 60–70 %. (Месячная минимальная оплата труда в США в 200 и более раз превышает аналогичный показатель в странах бывшего СССР).

Что хорошо для хозяина, то исполнителю — беда

Интересно, но аналогичная пропорция обнаруживается при сравнении уровней производительности труда и размера инвестиций в персонал. По некоторым данным, в постсоветских компаниях производительность в 4–5 раз ниже чем в развитых странах. Мировой уровень инвестирования в персонал составляет 5–10 % фонда оплаты труда (ФОТ), в странах СНГ он — 1–2 %.

Получается, интересная картина.

В одной управленческой модели:

 дешевая рабочая сила;

 отсутствие инвестиций в персонал;

 низкая продуктивность труда

и, как следствие — невысокий доход, получаемый за счет найма дополнительных работников, суммарный результат работы которых становится антитезой развитию результативности труда.

В другой модели:

 высокие зарплаты;

 инвестиции в персонал;

 высокая продуктивность

и, как результат — высокий доход, который приходится тратить на оплату труда, развитие, поддержание формы специалистов и т. д.

Что характерно: прибыль в обоих моделях может быть одинаковой. Но управляемость бизнеса и процесса продаж, а также запас экономической прочности в первом случае значительно уступают аналогичным показателям второй модели (таб. 53).

Уровень материальной мотивации	Продуктивность труда	Инвестиции в персонал	Отношение лидера к персоналу	Управляемость бизнеса (продаж)
Высокий	Высокая	Высокие	Заинтересован в развитии и удержании	Высокая
Низкий	Низкая	Низкие	Равнодушен	Низкаяе

Таб. 53

Зависимость уровня мотивации персонала и управленческой политики

Действия продавца влияют лишь на качество выполнения процессов, связанных с процедурой взаимодействия с клиентами

Что наглядно продемонстрировал кризис. С наступлением сложных времен число собственников, желающих минимизировать издержки на зарплату, значительно увеличилось. Однако уменьшив материальную мотивацию, компании, работающие по первой модели, не обладая запасом прочности, потеряли сначала торговый персонал, а затем себя. В то время как приверженцы второй модели, даже сократив зарплату сотрудникам, в большинстве своем остались на рынке.

Невысокий уровень оплаты труда позволяет предпринимателю смотреть сквозь пальцы на низкую результативностью своих работников и не делать ничего для ее повышения

Лирическое отступление

В отсутствии управления или низком его качестве даже самая замечательная мотивация не способствует росту продаж. Судите сами: модель оплаты труда сейла состоит из трех частей:

 оклада;

 премии;

 штрафных санкций.

С окладом понятно, а вот как награждать/наказывать человека, если его действия большей частью не осознаны?

Когда, предоставленный собственной заботе и разумению менеджер по продажам, не выполнив план, депремируется, он задумывается: «За что я наказан? Я ведь старался. Что я делаю не так?» Не получив ответа, сейл разочаровывается, демотивируется и опускает руки.