Академия для шефа

Физиологические потребности (потребность в пище, воде, отдыхе, тепле и т. д.) присущи всем людям. Потребности более высокого уроня проявляются у большинства, после того как удовлетворены потребности более низкого порядка. Но чаще всего актуализация потребностей происходит параллельно и человек одновременно «включен» по двум и более уровням. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени:

 85 % — физиологические,

 70 % — безопасность и защита,

 50 % — уважение и принадлежность,

 40 % — самоуважение;

 10 % — самоактуализация.

Потребности	Действия компании по удовлетьворению потребностей
Физиологические	Платить заработную плату; иметь комфортный офис, обеспечивать служебное жилье; кормить сотрудников бесплатными/льготными обедами; выдавать спецодежду; путевки
Безопасности	Платить согласно договоренностям, проявлять заботу, страховать сотрудников, создавать пенсионные фонды
Социальные	Давать работу, позволяющую общаться; создавать команду; проводить совещания; развивать неформальные отношения; создавать условия для социальной активности
В уважении	Предлажать более содержательную работу; обеспечить положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать подчиненных к выработке решений; делегировать полномочия; способствовать развитию каръеры; обеспечивать обучение
В самовыражении	Обеспечить желающим возможность обучения; давать сложные задания; поощрять творческие спосбности

Таб. 50

Потребности сотрудников и действия компании по их удовлетворению

Еще одну теорию мотивации описал Д. Мак — Клелланд., предложив три типа потребностей: во власти, результате, причастности (таб. 51).

Тип потребности	Содержание	Характеристика человека	Подтип 1	Подтип 2
Во власти	Желание воздействовать на других	Стремится контролировать ресурсы и процессы и оказывать влияние	Цель: власть ради власти	Цель: власть ради получения общего результата
В результате/успехе	Желание довести работу до успешного конца	Сам ставит себе цели, предпочитает цель–вызов, индивидуалист
В причастности	Желание поддерживать отношения, помогать и т. д.	Стремится установить дружеские отношения, получить одобрение и поддержку, хорошо взаимоействует с коллегами и клиентами

Таб. 51

Потребности человека по Д. Мак — Клелланду

Иначе подошли к описанию мотивации Л. Портер и Э. Лоулер, обозначив зависимость мотивации от:

 затраченных усилий;

 способностей и характера человека;

 оценки своей роли в трудовом процессе.

При этом уровень затраченных усилий согласно разработанной модели определяется ценностью вознаграждения и верой в то, что приложенные усилия влекут за собой определенный уровень вознаграждения. Основной вывод разработок Портера и Лоулера опроверг базовую доктрину принятой ранее теории мотивации, утверждавшей, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде. Согласно новой концепции: результативный труд сам, как таковой, приводит к удовлетворению работников.

Повышение заработной платы приводит к росту производительности, если люди

 придают заработной плате большое значение;

 верят в связь между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Какой бы теорией не описывалась потребность, механизмы активации ее: «кнут» и «пряник». (таб. 52) остается неизменным во все времена. Трансоформируется лишь форма воздействия. Сегодня «модными» трендами являются гибкость и учет персональных особенностей сотрудников. К примеру, кому–то можно устроить выговор только с глазу на глаз. Другого лучше распекать привселюдно. С третьим придется общаться на партнерских началах.

Однако, к радости руководителей, предпочитающих стиль «сильной руки», 80 % персонала устраивает модель управления «приказ–исполнение». Они готовы беспрекословно подчиняться, приспосабливаться и терпеть все, если ситуация удовлетворяет их потребности в выживании и защите. Для «синих воротничков» (так называется данная категория) лучшая мотивация «кнут».

Потребность	Мотивация	Кнут	Пряник
Физиологические потребности	Вызвать страх: «не заработаешь — умрешь с голода…»	Успокоить: «раз у других получилось, значит, и ты справишься…»
Потребность в защите, безопасности	Вызвать страх: «на работу нигде не берут… кризис везде…»	Успокоить: «ты нужен фирме…»
Потребность в принадлежности к социальной группе	Пугать: «тысячи, уволены, как же им трудно. Пропадают бедолаги…»	Подчеркивать принадлежность к «мы»: «вместе мы справимся…»
Потребность в уважении и признании	Ругать, наказывать, игнорировать успехи, понижать в должности	Хвалить, премировать, повышать в должности, расширять круг задач
Потребность в самовыражении	Переводить на техническую работу	Способствовать творческой реализации

Табл. 52

Соответствие потребностей человека и мотивационных инструментов

Работая с этой инертной и пассивной массой исполнителей, лидеру следует помнить: либо он заставит свой персонал «подняться», либо тот утащит его на дно. Но и при лучших раскладах работать эффективно будут лишь 15 % «синих воротничков». Столько стремится вверх. Остальные думают лишь о хлебе насущном и тяготах существования.

Лирическое отступление

Персонал — это главный капитал компании в современной экономике. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали: 10 %-е увеличение расходов на тренинг персонала приводит к росту производительности на 8,5 %, аналогичные увеличение капиталовложений дает прирост только 3,8 %. Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали: 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли.

У 15 % людей активированы потребности в уважении и признании, они много работают и делают карьеру. Таких следует мотивировать целями и должностями из расчета, что 50 % «белых воротничков» воспользуются возможностью и пойдут вверх, остальные, не выдержав испытания, опустятся вниз.

У 4 % людей активированы потребности в самовыражении, поэтому они используют любой шанс для прорыва и дорогу из кризиса найдут сами. Мотивировать «золотых воротничков» можно задачами. Но действовать следует осторожно. 80 % из этой шустрой публики поднимется и составит конкуренцию лидеру. Да и позволяют использовать свой потенциал «золотые воротнички» лишь до тех пор, пока компания интересна им, как источник ресурсов.