Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Сотрудники этого автозавода ранее не только не работали на автосборочных предприятиях, но и почти не пользовались машинами отечественного производства. Злые языки утверждают, что зарплата рабочих на этом предприятии очень маленькая, но иномарки эти работники производят.

Поскольку наши рынки заполнены некачественными товарами, с которыми не могут бороться ни общества потребителей, ни Госстандарт, ни Московское Правительство, а мы их пока покупаем и используем, то, можем ли мы после этого сделать новую качественную продукцию? Велик ли разрыв между заинтересованностью покупателя в качественной вещи и интересом производителя произвести качественную продукцию, если это один и тот же человек? Как можно повысить качество продукции, производимой работниками, привыкшими к низкому качеству приобретаемых товаров и использующими в своей жизни некачественные вещи?

Об управлении и управленцах

Качество производимой продукции связано с качеством потребляемой продукции, что доказывают все приведенные примеры и еще один.Явление пятое: рядом с Кремлем

Весной 1995 г. реконструированная московская гостиница «Националь» начала набирать новых сотрудников, исходя из принципа отсутствия опыта работы у кандидатов в сфере обслуживания. По мнению менеджеров отеля, даже несколько дней в совковой системе сервиса хватает, чтобы человек оказался коррумпирован этой системой, причем для многих это диагноз на всю жизнь. Жизнь доказала правоту решения: работники с опытом ненавязчивого советского сервиса не смогли бы вывести свое предприятие в лидеры среди московских пятизвездочных отелей. А обслуживание в новой гостинице должно быть сервисом высшего класса.

Хотя, вроде бы, наши руководители еще с советских времен муштруют своих подчиненных на тему удовлетворения потребителя, я вспоминаю замдиректора ресторана «Одуванчик» из фильма «Дайте жалобную книгу», который проводил тренинг с официанткой и, изображая клиента, спросил: «У вас курица молодая?» В ответ тут же получил: «Молодая, молодая – с 37-го года». Семинары, ролевые игры, модные нынче тренинги – это хорошо, но едва ли эффективно, это борьба со следствием, а не с причиной.

Очевидно, что пока работники отечественной автомобилестроительной отрасли будут ездить на отечественных же автомобилях, качество последних повысить будет невероятно трудно. Очень сложно объяснить производителю отечественного автомобиля, что машина должна быть качественнее, если он давно смирился не только с ее качеством, но и с низкой безопасностью своей продукции. «Волга же дешевле Мерседеса», – так однажды исчерпывающе ответил один высокопоставленный сотрудник Горьковского автозавода, объясняя этим все, что мне было непонятно.

А можно ли применить все это к вопросам управления? Что если предположить, что привыкнув к потреблению некачественных вещей, руководители привыкли плохо управлять производством продукции, а работники привыкли к этому плохому управлению? Мы постоянно обсуждаем, как плохо управляют нами в Правительстве и на предприятии, но не смирились ли и там с этим?

Пришла мысль исследовать свою собственную деятельность. Напомню, что работал я тогда в очень уважающей себя компании.Явление шестое: явка с повинной

Описание моего рабочего дня: два часа проторчал в Интернете, искал сначала, где дешевле купить цифровой фотоаппарат – жена просила. Потом читал свежие новости с Багдадского фронта. Узнав, что партизаны сбили еще один вертолет, налил себе кофе и целый час обсуждал с коллегами политическую обстановку в мире. Потом пошел было на свое рабочее место, да застал в коридоре бурное обсуждение вчерашнего футбольного матча. Дойдя все-таки до своего телефона, побеседовал с женой о том, когда лучше будет поехать на дачу на выходные и купить ли шашлыки уже готовые или покупать парную свинину. Потом стал рассылать почтовые сообщения всем своим знакомым и приятелям. От некоторых из них пришли свежие анекдоты, которые надо было прочитать и послать другим своим знакомым. Ведущий интриган нашей конторы, Технический директор прислал по почте очередные бредовые предложения, на которые надо будет завтра ответить, что я их начал читать, и неделю можно будет думать, что же ему ответить. Так подошло время обеда, пошел в столовую, перекинулся там парой слов с коллегами о погоде. Правда, не все было так гладко. Сразу после обеда директор попросил проконтролировать готовность информационных материалов к завтрашней встрече с очень важными партнерами. Готовить эти материалы должны были в маркетинговом отделе, а наш отдел контроллинга вообще-то занимался другими, более важными вещами, но раз директор попросил, значит надо. Полдня я бегал от одного сотрудника отдела маркетинга к другому, пытаясь восстановить ход событий, но к вечеру все равно выяснилось, что материал не готов. Остальные мои рабочие дни также не были примерами для подражания. Я был потрясен – моя работа оказалась ничуть не лучше работы наших «продавцов».

Из анализа своей собственной деятельности и работы моих коллег стали рождаться новые мысли:

Не может мой директор понять, что все его менеджеры максимально непроизводительно работают! Российские менеджеры и собственники тоже ведь наши люди, они тоже из того же «теста». Они мало требуют от своих менеджеров оттого, что просто не умеют управлять. Ведь если сам не умеешь шить, то трудно проверять работу портного. Не зная правила игры в каком-либо виде спорта, как выбрать лучшего игрока? Таким вот образом и можно плохо работать, когда тобой плохо управляют, а после плохо сделанной работы идти и покупать плохой товар. Круг замкнулся.

Мы смирились не только с плохими товарами, но и с плохим управлением. Мы умеем пускать пыль в глаза и ничего не делать. Нам не очень понятен смысл «итальянской забастовки», когда все молча сидят на своих местах и ничего не делают. Мы пошли дальше и придумали «суперзабастовку», застрельщиками которой являются наши менеджеры и владельцы бизнесов. Разнашивая жмущие ботинки, они в юности делали вид, что работают в советских НИИ, в то время, когда их руководство делало вид, что платит им зарплату, первыми приходя на очередную распродажу «ширпотреба» и покупая все подряд вне зависимости от цвета и размера якобы «продаваемых» якобы «товаров».

Пионер за все в ответе

За что отвечает менеджер российской компании? Пришел вовремя на работу – это хорошо, это результат. Ушел с работы позже всех – тоже здорово. Но наш начальник отдела маркетинга так и не ответил за то, что сорвал сроки изготовления информационных материалов. Да и я ничем не ответил за то, что полгода на своей высокооплачиваемой работе ничего не делал, а «входил в курс».Явление седьмое: чрезвычайное происшествие

Однажды довелось присутствовать на одном совещании на шведском предприятии и наблюдать, как задержка всего на одну минуту привела в замешательство не только ведущего собрание, но и всех его участников. В 10 часов утра должно было быть начало, но один из менеджеров замешкался на входе в зал совещания ровно в 10 часов. Ведущий уже занял свое место, разложил бумаги, ровно в 10:00 поднял глаза на присутствующих и хотел начать совещание, но, заметив в дверях не готового к совещанию участника, сделал изумленное лицо, посмотрел на часы и оставался с открытым ртом, пока опоздавший не занял своего места. По пробежавшему трепету среди участников совещания я понял, что произошло чрезвычайное происшествие. Взволнованным голосом ведущий начал-таки совещание в 10 часов и 1 минуту. Но происшествие его так выбило из колеи, что еще минут 10 он не мог побороть дрожь в голосе. ЧП состояло в том, что собрание не удалось начать ровно в 10:00, как было запланировано.

Неоднократно рассказывая эту историю на разных российских предприятиях в период томительного ожидания начала какого-нибудь совещания, минут через 10 после прохождения указанного срока, получал одинаковый ответ: «Да не может этого быть?!» Не может этого быть только в одном случае, если это забастовка менеджеров, а не рабочий момент. Если заседание самых занятых людей было назначено на 10:00, то с какой стати часть участников должна сидеть и ждать десять минут, пока остальные соизволят подойти? В этом варианте (забастовка ведь) менеджеры не отвечают за управляемость фирмой, они бастуют, а не управляют. А вот шведы отвечают (за базар), и потому эта крошечная страна (с населением меньше, чем в Москве жителей) производит чуть больше хороших автомобилей, чем все наши автозаводы вместе взятые.

И о безопасности

Многим нашим соотечественникам присущ такой ход мысли: если можно купить плохую машину за 5 тысяч у.е., то зачем переплачивать и покупать хорошую за 10 тысяч? Почему-то нам проще иметь машину с уровнем безопасности на два порядка ниже, чем у машины за 10 тысяч. Но не только из-за низкой цены мы выбираем низкую безопасность. Может быть, плохое управление и плохие товары приводят к снижению требований к собственной безопасности? Низкое качество потребляемой продукции приводит к терпимому отношению к отсутствию безопасности? Вот почему мы на первом месте в мире по преступности – она нам не страшна. Вот почему на любой международный курорт после проведения там террористического акта едут одни россияне, ибо им не нужна безопасность: они плохо знают, что это такое. Не низкие цены после теракта зовут нас отдохнуть, а память о том, как плохие товары находили своих покупателей. Требования к безопасности жизни зависят от качества потребляемых товаров! Только привыкнув носить костюм не по размеру, можно поехать туда, куда отказались ехать туристы из Европы.

Над входом на наши рынки следует повесить такие плакаты: «Покупатель! Ты будешь не прав, купив дешевые подделки под товар, которых на нашем рынке видимо-невидимо».

Как-то все так оказалось связано к концу моего исследования, что страшно становится и уже не хочется больше думать, а хочется закончить чем-то оптимистическим.

Надо что-то делать

Ну и наконец-то о деле. Тот факт, что у нас плохое управление и из-за этого у нас много проблем, не стоил того, чтобы говорить об этом. Напрашивается вопрос: «Что же делать? Что же можно предложить? Ругать-то легко, ругаться мы все умеем». И тот, кто спросит, будет прав, так же, как и покупатель. Еще в советских магазинах было принято развешивать лозунг: «Покупатель всегда прав!», который почему-то так и не заработал.

В тех предложениях, которые сейчас последуют, я буду идти от обратного, выдвинув лозунги: «Покупатель плохого товара не прав!», «Читатель неинтересной книжки не прав!» Причем лозунги эти надо будет разместить в обязательном порядке в магазинах и на страницах журналов.

Пора уже установить ответственность менеджерам и владельцам предприятий. Если предприятие производит валенки – надо во всех его цехах написать большими буквами: «Покупатель наших валенок будет не прав, если купит их дороже, чем у конкурентов, но вдвойне он будет не прав, если они у него развалятся раньше срока».

Если фирма поставляет компьютеры, то будет неплохо написать и повесить в офисе плакат следующего содержания: «Пользователь нашего компьютера будет очень не прав, если машина будет зависать чаще, чем запланировал Билл Гейтс».

Если компания делает ремонт, то на куртке каждого рабочего (на спине) нужно будет сделать такую надпись: «Наш клиент будет не прав, когда у него обои отклеятся на следующий день после их приклеивания».

Над входом на наши рынки следует повесить такие плакаты: «Покупатель! Ты будешь не прав, купив дешевые подделки под товар, которых на нашем рынке видимо-невидимо».

В ЖЭКах и РЭУ следует установить телефонные автоответчики с таким текстом: «Уважаемый жилец! Ваш звонок нам совершенно неинтересен, вы были не правы, набрав этот номер. Но раз вы уже дозвонились, мы дадим вам наш фирменный совет – идите на рынок и купите там то, что вам нужно. После чего будет лучше, если вы сами и установите купленную штуковину, чтобы больше не заливать своих соседей».

Во всех цехах наших заводов следует развесить следующий кумач на перетяжках: «Наши поставщики будут не правы, если поставят нам плохие комплектующие, но наши потребители будут не правы вдвойне, если наше изделие у них не будет исправно работать».

Во всех наших поездах надо будет прикрепить информационные сообщения рядом с расписанием движения: «Пассажир, ты будешь не прав, если наш поезд опоздает».

На информационных табло в аэропортах в случае задержки рейса следует писать большими буквами в строке этого рейса: «Пассажиры сами виноваты».

Тогда мы, может быть, задумаемся и начнем сначала лучше управлять, потом меньше покупать дешевых подделок, а потом начнем производить качественные товары, которые захлестнут весь изумленный мир.Хотя, с другой стороны, все эти предлагаемые мероприятия могут быть безуспешны, а денег на них уйдет порядочно. Если честно, я и сам не знаю, что делать. Все эти предложения порождены беспомощностью. Хотелось закончить на оптимистической ноте, но… Тогда почему так популярны триллеры и страшные статьи в бульварной прессе? Пусть тогда эта «оптимистическая трагедия» остается. Смешного мало, значит, это был триллер.

Откровение Японский бог

Слова клиента следует воспринимать как голос Бога…

Коносукэ Мацусита (Япония, 1936 г.)

Помните диалог д-ра Брауна и Марти из фильма «Назад в будущее», когда Марти попадает из 1985 в 1955 год и Док Браун пытается починить легендарный «De Lorean»:

– Неудивительно, что этот механизм подвел. Смотри, микросхема сделана в Японии.

– О чем Вы говорите, Док, все лучшее сделано в Японии!

Да, уже забыты те времена, когда «Сделано в Японии» означало низкосортный, плохой продукт, сегодня «Made in Japan» является символом качества высочайшего и признаком разборчивости покупателей во всем мире.

Стиль бизнеса многих японских компаний ярко иллюстрирует их пиетет к потребителю, поэтому главу, посвященную удовлетворению потребителей, мы решили построить через призму японского бизнеса. Начнем сразу с примера. «Потребитель может различать вкусовую разницу!» – к такому выводу пришли менеджеры пивоваренной корпорации «Asahi Breweries», проведя опрос более 5000 потребителей. Японские ценители пенного напитка требовали пива легкого, освежающего с ярко выраженными хмелевыми горечью и ароматом. Именно такой вкус имело «Asahi Super Dry», выпущенное в марте 1987 г. Это пиво стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 млн баррелей в год. Пивовары «Asahi» смогли уловить изменение в психологии потребления, доказали, что сегодняшний потребитель может различать вкус пива, и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя. Стратегия ориентации на потребителя позволила «Asahi» преодолеть затяжную 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка, и с рекордно малых 9,9 % в 1985 г. из второго эшелона выйти в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 г. почти половину пивного рынка Японии и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.

В чем мораль этой истории? А мораль сформулировал еще в 1936 г. Коносукэ Мацусита, основатель компании «Matsushita Electric», известной своими торговыми марками Panasonic и Technics: «Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им воспринимать с радость. Не навязывай товар! Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным». С тех пор прошло более 80 лет, но и сегодня, в веке 21-м, любая компания с претензиями на то, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, должна, как минимум, удовлетворять ожидания потребителя, а в идеале – заставить потребителя восторгаться продуктом или услугой, предоставляя клиенту даже больше того, что он мог ожидать. Привожу еще цитату: «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уоллстрит. Но если ваш потребитель не в восторге – значит, вы еще не начали достигать качества». Это слова из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга». Сам же Деминг определял первый принцип обеспечения качества следующим образом: «Качество начинается с услаждения потребителя». Термин услаждение (delight) на русский язык еще можно перевести как «ублажение». Звучит сильно, но также, как и во многих других случаях эмоционально заряженных слов, не конструктивно, или, используя терминологию самого Деминга, «не операционально». То есть, только на первый взгляд ясно, что нужно делать для успеха в бизнесе – «услаждать» («ублажать») потребителя, а не просто его «удовлетворять». Но тут же возникает вопрос, а чем, по сути, второе состояние отличается от первого с точки зрения потребителя? Другими словами, какие свойства продукции или услуги приводят потребителя в восторг? Как можно прогнозировать, что потребителем будет достигнуто именно второе состояние, а не первое? И слово «прогнозировать» здесь ключевое, с точки зрения бизнес-практики. Денег и времени можно потратить очень много, но, не имея ориентира, не имея ясного понимания того, чем восторг отличается от удовлетворения, производитель не может эффективно изменять свойства продукта и/или услуги.

Возможно, термин «услаждение» очень точно оценивает то состояние потребителя, к которому надо стремиться. Его (термин) необходимо «приземлить», привести ближе к бизнес-практике. Этот вопрос может быть решен довольно просто. Надо расписать, что означает «услажнение» применительно к области деятельности компании. В общем случае, покупатель будет «услажден», когда он будет:

1. Удовлетворен.

2. Получит дополнительный стимул (бонус, дополнительную услугу и т. д.), который не планировал получить, но получил либо бесплатно, либо за счет минимальных затрат.

Далее, что значит «удовлетворен»? Расписываем:

1.1. Получит нужную услугу в полном объеме.

1.2. Точно вовремя.

1.3. За приемлемую цену… и т. д. согласно всеобщим правилам логистики, продаж и пр.

К этому сейчас стремятся многие компании. Однако этого недостаточно, чтобы через 5 лет бизнес продолжал успешно развиваться. Для того чтобы покупатель был не просто «удовлетворен», но и «услажден» (как бы пафосно это ни звучало), обязательно должен быть выполнен пункт 2, который в общем случае можно определить термином «удержание», когда при получении услуги, продукта, потребитель неожиданно для себя станет обладателем дополнительного бонуса или дополнительной бесплатной сервисной услуги.

Таким образом, в деле ублажения потребителя главное – это соотношение потребительских ожиданий и фактического уровня качества. Для ублажения необходимо опережение уровня ожиданий хотя бы в одном, существенном, с точки зрения потребителя, аспекте качества. Такое определение уже представляется достаточно конструктивным с практической точки зрения. Процесс «ублажения» включает в себя исследование (оценку) текущего уровня ожиданий, формирование опережающего ожидания свойства продукта или услуги и доведение соответствующей информации до потребителя. Само собой, что по всем другим аспектам качества должно обеспечиваться соответствие уровню ожиданий.

Что касается малости или существенности величины опережения, то это вопрос из области «предусмотрительности». Вот пример из практики, когда одна строительная фирма для создания эффекта ублажения заложила в проект нового дома сразу большое количество «примочек-ублажателей», в том числе и ряд таких, которые были на пределе ее технических и экономических возможностей. Ублажить-то она ублажила, но оказалась в ситуации, когда клиенты, заказывающие жилье в следующем доме, уже требовали наличия этих трудно реализуемых «примочек». Вчерашний ублажатель завтра превращается в фактор «должно быть». Поэтому, если конкурентная ситуация позволяет, более опытные и меркантильные фирмы стараются планировать определенную этапность во введении ублажителей. Отсюда и эта прагматическая рекомендация – делать ублажатель как маленькую добавочку, бантичек, бонус.

Добиваясь услаждения потребителя, необходимо сделать, может, что-то и не очень большое, но то, чего он (потребитель) не ожидает. Ведь здесь идет речь об универсальных свойствах человеческого восприятия, отраженных в известной модели Нориаки Кано, которую он предложил еще в далеких 70-х годах прошлого века. Модель Кано характеризует степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Так вот, привлекающее или волнующее качество товара по Кано услаждает клиентов, которые бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены. Приведем пример авиакомпании «АМА» (All Nippon Airways), миссия которой сформулирована следующим образом: «Создание восхитительных воспоминаний вместе с нашими клиентами». Именно восхищение потребителя рассматривается как фактор, оказывающий непосредственное влияние на конкурентоспособность компании, поднимает стоимость брэнда «АМА». Каждый работник «АМА» запрограммирован на создание «атмосферы восхищения», потому что, испытывая именно это чувство, клиент будет постоянно пользоваться их услугами и порекомендовать своим знакомым поступать так же. Бизнес-стратегия компании построена на постоянном изучении потребителя с целью предоставить услуги, опережая, превышая ожидания своих клиентов и тем самым обеспечивая лояльность потребителя к своей компании «примагничивая» их.

Здесь мы вновь возвращаемся к термину «удержание» (retention), и вводим понятие «лояльность» (loyalty). В различных исследованиях эти термины могут обозначать как одно и то же, так и разные понятия. Безусловно, это не синонимы. Одно из них (удержание) – есть название определенного процесса реализуемого поставщиком – процесса закрепления потребителя. Retention – это когда потребитель совершает покупку у определенного продавца, и если он делает это часто, то продавец его «привязал».

Второе (лояльность) – есть состояние потребителя, достигнутое в результате данного процесса. Loyalty – это только намерение, готовность прийти к продавцу, а retention (удержание) есть один из процессов, который в совокупности с другими дает желаемый результат – лояльность. Хотим улучшать лояльность – нужно разбираться со структурой и параметрами процесса «удержания» и других, в связке с которыми он достигает желаемого результата.